У предпринимателя появляется хорошая идея: открыть ещё один филиал, выйти в новый регион, запустить новое направление или продать франшизу. Кажется логичным: если бизнес уже работает, значит, самое время его размножить.
Но здесь часто совершается одна и та же ошибка.
Предприниматель пытается масштабировать бизнес, который ещё не научился стабильно работать без его постоянного вмешательства.
И тогда вместе с выручкой начинают расти проблемы: больше сотрудников, больше процессов, больше ошибок, больше контроля со стороны собственника. В итоге вместо масштабирования получается просто увеличенная версия прежнего бизнеса.
Поэтому прежде чем решать, куда расти, стоит разобраться с гораздо более важным вопросом: насколько управляем ваш бизнес сегодня?
Не спешите искать новый рынок
Представим отдел продаж из десяти человек. Один продавец делает результат на 100 условных единиц, а остальные — примерно на 60.
Собственник может решить, что отделу не хватает людей, лидов или новых клиентов. А может задуматься о другом: почему один сотрудник уже показывает результат 100, а остальные остаются на уровне 60?
Разница между ними — это не просто разные показатели в таблице. Это потенциальные деньги, которые компания уже могла бы зарабатывать, не открывая новый филиал и не выходя на новый рынок.
Поэтому перед масштабированием полезно проверить, весь ли потенциал текущей модели вы уже использовали.
Иногда бизнесу не нужен новый рынок. Ему сначала нужно лучше управлять тем, что уже есть.
Масштабируется не идея, а управляемая система
Стратегия определяет, куда компания хочет двигаться: какой рынок выбрать, какую модель использовать, какое направление развивать. Но сама по себе стратегия не заставит сотрудников каждый день выполнять нужный объём работы и соблюдать необходимый стандарт качества.
Для этого нужен регулярный менеджмент.
Руководитель должен видеть не только итоговый результат, но и то, как этот результат получен. Сколько действий сделал сотрудник? Насколько качественно? Где возникло отклонение? Почему оно произошло? Что нужно изменить?
Причём это не должно превращаться в бесконечные совещания и разговоры «на ощущениях». Нужна понятная система, в которой результат регулярно оценивается, причины отклонений разбираются, а по итогам принимаются конкретные действия.
Одного результата недостаточно
Например, руководитель поставил продавцу задачу сделать 30 звонков. В конце дня продавец действительно сделал 30.
По количеству задача выполнена. Но это ещё не означает, что он хорошо работал.
Можно сделать 30 звонков формально, не выяснять потребность клиента, не работать с возражениями и не доводить разговор до следующего шага. Поэтому управление должно смотреть сразу на две вещи: количество и качество работы.
И здесь появляется очень простой, но показательный вопрос: что для вашего сотрудника означает качество работы на 5 баллов?
Если руководитель не может ответить на него конкретно, сотрудник тоже не сможет понять, что именно от него требуется. А если у компании нет понятного стандарта качества, невозможно обеспечить повторяемый результат — особенно когда бизнес начинает расти.
Управление начинается с трёх вопросов
В основе этой системы лежит простая последовательность: что произошло, почему это произошло и что с этим делать.
Сначала руководитель оценивает результат. Затем разбирается в причине отклонения. И только после этого определяет действие: что изменить, чему научить сотрудника, что проконтролировать или какой процесс пересмотреть.
Это принципиально отличается от управления в стиле «как дела?» — «нормально». Здесь решение принимается не на основе впечатления руководителя, а на основе конкретного результата и его анализа.
И чем больше становится компания, тем важнее эта система. Потому что собственник уже физически не может лично контролировать каждого сотрудника и каждый процесс.
Самая опасная ошибка - потерять связь с реальностью
Система управления не работает, если оценки становятся формальностью.
Руководитель видит, что сотрудник не выполнил стандарт, но ставит ему высокий балл, чтобы не конфликтовать или просто быстрее закрыть вопрос. На следующий день происходит то же самое. Через неделю таблица показывает, что всё более-менее нормально, а бизнес продолжает терять деньги.
В такой ситуации собственник управляет уже не реальным бизнесом, а картиной, которую ему показывают.
Поэтому оценка должна быть честной. Её задача не в том, чтобы поставить сотруднику приятную цифру, а в том, чтобы точно показать, что происходит в компании.
Когда есть реальная оценка, становится понятно, где сотрудник работает хорошо, где не дотягивает, где проблема в количестве, где в качестве, кому нужна помощь, а где уже нужно принимать кадровое решение.
И только после этого - масштабирование
Филиалы, новые направления, новые рынки, франшиза и партнёрства — это разные способы роста. Но у них есть общее: каждый новый объект увеличивает количество людей и процессов, которыми нужно управлять.
Поэтому масштабирование не должно начинаться с вопроса «куда нам ещё пойти?». Сначала стоит ответить на другой вопрос: что в нашем бизнесе уже работает настолько стабильно, что это можно воспроизвести?
Если собственник умеет видеть реальный результат, находить причины отклонений, управлять количеством и качеством работы и добиваться выполнения стандартов, у бизнеса появляется основа для роста.
А если этого нет, то при масштабировании увеличивается не только выручка. Увеличиваются и все проблемы, которые собственник пока не научился контролировать.
Сначала нужно научиться управлять бизнесом. И только потом — размножать его.
Именно поэтому в программе «Масштабирование» речь идёт не только о том, куда расти. Важнее построить систему управления, в которой собственник видит реальную картину бизнеса, понимает причины отклонений и может влиять на результат через руководителей и процессы, а не только за счёт собственного постоянного присутствия.