В бизнесе, как и в открытом море, даже сильный шторм – не самое страшное, так как он делает команду сильнее и учит действовать быстро и слаженно. Настоящая катастрофа заключается в непонимании капитана и владельцев корабля куда плыть и что делать. Когда один говорит: «Берём курс на прибыль», второй отвечает: «Главное – рост», третий считает: «Нужно резать косты». А капитан, то есть генеральный директор, мечется между ними, пытаясь угодить всем. В итоге компания не тонет, но не от ветра и волн. Она тонет от разногласий на мостике.
Давайте посмотрим на бизнес с другого ракурса. Акционеры компании – это владельцы корабля, генеральный директор – капитан. Именно владельцы выбирают, куда плыть, то есть стратегию, а капитан решает, как туда добраться, занимается операционным управлением.
И если каждый из них забывает свое место, начинается полный хаос:
акционеры лезут к штурвалу, директор оправдывается за каждый шаг, решения принимаются эмоциями, а не цифрами.
Когда капитан не имеет права вести корабль, а владельцы не доверяют ему – бизнес теряет курс и прибыль.
1. Нет прозрачности. Акционеры не понимают, что происходит, и начинают контролировать каждое движение.
2.Нет структуры коммуникации. Встречи хаотичны, без отчетности и логики.
3.Смешаны роли. Акционеры ведут себя как операционные руководители.
4.Нет единого языка. Директор говорит показателями, а акционеры – эмоциями.
5.Нет доверия. Вместо партнерства начинается игра «кто виноват».
Доверие – это не эмоция, а инструмент. Если нет системы управления и прозрачных отчетов, любое взаимодействие превращается в борьбу за власть. У директора обязательно должен быть борт-пак – управленческая панель с цифрами и планами, где четко видно:
— ключевые показатели (выручка, прибыль, маржа),
— отклонения от плана,
— причины отклонений,
— действия и сроки.
Потому что, когда акционеры видят эти данные, они перестают гадать и начинают видеть ситуацию и понимать, как и с какой скоростью движется компания к точке назначения. Всегда нужно помнить, что цифры – это язык, на котором директор разговаривает с акционерами.
Акционер отвечает за стратегию, распределение капитала, назначение и оценку директора. Директор отвечает за выполнение стратегии, прибыль, систему управления и команду.
Акционер никогда не должен вмешиваться в ежедневные решения директора. А директор не должен подменять собой владельцев, думая, что компания – его личная собственность.
Важно помнить – владелец бизнеса задает направление, директор прокладывает маршрут, и в результате эффективной работы они вместе приходят к цели.
У многих компаний встречи акционеров превращаются в своеобразное судебное заседание, на котором акционеры задают вопросы, директор оправдывается. Но так быть не должно. Совещание между акционерами и директором – это стратегическая навигация, а не поиск виноватых.
Хороший отчет подразумевает всего три блока:
1.Результат: что достигнуто.
2.Анализ: почему так получилось.
3.Действия: что будет сделано дальше.
И только, согласно данной логике, рождается взаимное уважение.
Акционеры часто действуют исходя из своей тревоги. Он не понимает почему падает прибыль, выросли расходы. И вместо вопросов по сути идут обвинения. В итоге, директор закрывается, команда теряет мотивацию, все превращается во внутреннюю войну. А ведь достаточно одной таблицы с цифрами, одного ежемесячного формата отчета и одного принципа: «Говорим не про людей, а про показатели».
И директор, и акционеры должны понимать простую истину: цель у них одна – рост стоимости компании. Акционер не должен видеть в директоре «наемника», а директор – в акционере «надзирателя». Это союз, где каждый делает свою работу, чтобы бизнес рос. Потому что, когда акционеры и директор начинают соревноваться между собой, проигрывает компания.
Управление компанией – это не борьба за контроль, а распределение ответственности ради результата. Если у бизнеса есть четкие роли, прозрачные отчеты и единый язык цифр, тогда акционеры и директор перестанут конфликтовать и станут партнерами.
Бизнес летит вперед, когда владелец и директор гребут в одну сторону.
На программе «Масштабирование» я учу выстраивать эффективную архитектуру управления: разграничивать роли акционеров и директора, внедрять управленческие отчеты, создавать прозрачность и доверие, превращать хаотичные совещания в стратегические диалоги.