Кризис в бизнесе ощущается не как “минус в отчёте”. Он ощущается как холодный сквозняк в коридоре: вроде бы стены те же, люди те же, процессы те же — а внутри появляется тревога. И если в этот момент руководитель начинает метаться, закручивать гайки и говорить только о проблемах, команда быстро превращается в пассажиров на корабле, где капитан сам не верит, что доплывёт.
Управление командой при падении прибыли — это не про жёсткость ради жёсткости. Это про ясность, уважение и опору на метрики — чтобы держать курс, даже когда волны выше борта.
Когда прибыль падает, у команды в голове включается кинотеатр: “нас сейчас сократят”, “рынок умер”, “всё пропало”. И если руководитель транслирует ту же панику — страх становится главным менеджером компании.
Задача руководителя в кризис — не изображать вечный праздник, а дать взрослую рамку:
— да, прибыль просела;
— да, это требует действий;
— у нас есть план и контроль.
Кризис — не приговор. Это экзамен на управляемость.
В кризис особенно важно, чтобы разговоры в компании шли не вокруг “кто виноват”, а вокруг “что меняем”.
И здесь спасают метрики. Потому что метрика — это фонарь: она не делает ночь светлой, но показывает, куда поставить ногу.
Рабочая логика:
1.фиксируем ключевые показатели (что именно просело);
2. определяем, что влияет на прибыль;
3. переводим обсуждение в формат: “какое действие улучшит какую цифру”.
В кризис люди не требуют “гарантий”. Люди требуют понятности.
Если руководитель молчит — команда додумывает.
Если руководитель говорит только “всё плохо” — команда опускает руки.
Нужен третий вариант: честно + структурно.
То есть:
— что происходит (без драматизации);
— что делаем сейчас;
— что будет считаться улучшением;
— как каждый может повлиять.
В турбулентности руководителю важно самому находить успехи и показывать их команде.
Не “мы молодцы, всё идеально”, а конкретно:
“Смотрите: вот здесь стало лучше. Вот тут улучшили показатель. Здесь сработало решение.”
Это работает как маяки в тумане: когда вокруг неопределённость, людям нужно видеть, что усилия дают результат, пусть даже небольшой.
Важно: это не “мотивация ради мотивации”. Это управление энергией команды через факты.
В сложные периоды у руководителя часто появляется соблазн: “сейчас всех построю, закручу, прижму — и вытащу”.
Но репрессии дают краткосрочный эффект и долгосрочный ущерб: люди начинают работать “на отстань”, прятать проблемы и выгорать.
Гораздо сильнее работает другая позиция: уважительно относиться к сильным людям и давать свободу реализации.
Почему это критично?
Потому что кризис бывает не только у бизнеса — кризис бывает и у руководителя. И тогда сильная команда способна подхватить и продолжить движение.
Кризис — как рентген: он показывает, кто в компании несущая конструкция, а кто декоративная перегородка.
Устойчивость компании в шторм строится заранее:
найти сильных людей → выстроить уважение → дать пространство для решений → получить команду, которая держит удар.
Это не магия. Это результат того, как ты строил отношения и культуру до кризиса.
Руководитель — не робот. Бывают периоды, когда “нет лидерской энергии”. Это нормально.
Ненормально — делать вид, что ты железный, а потом срываться на людей или исчезать в молчании.
Зрелая позиция:
— признавать, что период сложный;
— опираться на систему и команду;
— держать коммуникацию и метрики;
— не разрушать доверие резкими движениями.
Падение прибыли — это момент, когда бизнес перестаёт быть “про рост” и становится “про управление”.
И именно здесь выигрывают те, кто умеет держать команду не страхом, а ясностью, уважением и опорой на метрики.
В кризис особенно важно:
— показывать маленькие победы;
— сохранять человеческое отношение;
— строить такую команду, которая способна продолжать движение, даже когда у руководителя проседает энергия.
На программе «Масштабирование» эти принципы разбираются как практический навык: как управлять людьми и результатом в турбулентности так, чтобы компания не рассыпалась, а стала крепче.