Вы можете поднять РОПу зарплату, добавить бонусы и проценты от продаж — и через несколько месяцев обнаружить, что отдел работает примерно так же. Почему? Потому что деньги сами по себе не создают управление.
Если РОП не понимает, что происходит в отделе каждый день, не видит слабых мест и не знает, что именно нужно исправлять, его мотивация сводится к простой схеме: сделал план — получил бонус. Но РОП нужен бизнесу не для того, чтобы просто выполнить план. Его задача — сделать результат отдела предсказуемым.
Я бы вообще не начинал разговор с вопроса: «Сколько платить РОПу?» Сначала нужно понять экономику бизнеса: сколько компания может направить на продажи, сколько из этой суммы может получить менеджер, сколько — РОП и сколько должно остаться в бизнесе.
Допустим, из каждых 1000 долларов выручки компания может направить на отдел продаж определённый процент. Внутри этой суммы нужно учесть выплаты менеджерам, РОПу и остальные расходы. И только после этого строить мотивацию.
Иначе легко попасть в ловушку: продажи растут, выплаты отделу тоже растут, а прибыль собственника почему-то почти не меняется. Поэтому мотивация начинается не с вопроса «как заставить РОПа больше стараться», а с экономики бизнеса.
Допустим, вы сказали РОПу: «Получаешь процент от продаж». На первый взгляд всё логично. Но возникает главный вопрос: за счёт чего получился результат?
Пришло больше лидов? Менеджеры стали быстрее отвечать? Улучшилось качество разговоров? Стали лучше делать перезвоны? Или один продавец просто закрыл несколько крупных сделок?
Если собственник видит только итоговую цифру продаж, он не управляет отделом . Он узнаёт результат тогда, когда уже поздно что-то менять.
Поэтому должна быть видна не только выручка, но и то, что происходит до неё. CRM фиксирует работу с клиентами, можно увидеть скорость реакции на лид, количество разговоров и перезвонов, прослушать записи и оценить качество работы менеджеров. Тогда результат можно разобрать на составляющие и понять, что именно нужно менять.
Это одна из самых частых ошибок. Сложный клиент — зовём РОПа. Менеджер не справляется — РОП подключается. Продажи просели — РОП начинает сам продавать. В итоге он постоянно занят операционкой, а отдел без него работать не учится.
А потом собственник удивляется: «Почему всё держится на РОПе?»
Потому что РОП фактически так и не построил систему.
Работа РОПа — не закрывать больше всех сделок. Его задача — сделать так, чтобы другие сотрудники стабильно выдавали результат. Поэтому и мотивация должна быть связана не с его занятостью и не просто с присутствием в отделе, а с качеством управления.
Представим два отдела продаж. Оба сделали по миллиону.
В первом РОП последние пять дней месяца гонял менеджеров, заставлял перезванивать клиентам, сам подключался к сложным сделкам и в итоге закрыл план. В следующем месяце всё начинается сначала.
Во втором отделе каждый день смотрят на показатели, находят отклонения и разбирают причины. Где-то упало количество разговоров, где-то ухудшилось качество, где-то менеджеры перестали выполнять бизнес-процесс. На каждую проблему назначается конкретное действие.
По цифре месяца эти отделы выглядят одинаково. Но для собственника это два совершенно разных результата. В первом случае результат может исчезнуть уже завтра. Во втором есть система, которую можно дальше улучшать.
Поэтому оценивать РОПа только по конечной цифре продаж недостаточно.
Если вы просто говорите РОПу: «Надо больше продаж», он не получает ответа на главный вопрос — что именно нужно сделать?
Результат нужно разложить на отдельные категории. Например: качество разговоров, количество разговоров, бизнес-процессы, продукт, цены, лиды. Тогда становится понятно, где именно находится проблема и что с ней делать.
Если просело качество разговоров — разбираем разговоры. Если не хватает количества — смотрим количество. Если проблема в лидах — работаем с лидами. Не пытаемся исправить всё сразу и не смешиваем разные показатели в одну оценку.
Здесь работает простой управленческий цикл: результат → анализ → действие. Получили результат, увидели отклонение, разобрали причину, определили действие и проверили, что изменилось. Это и есть система постоянных улучшений.
Я бы не ставил вопрос так: «Какую мотивацию придумать, чтобы РОП захотел больше работать?» Правильнее спросить: «За какой результат управления я готов ему платить?»
РОП должен быть заинтересован не просто в том, чтобы отдел сделал план в этом месяце. Ему должно быть выгодно построить отдел, который сможет повторить этот результат в следующем месяце и увеличить его.
Поэтому мотивация должна учитывать экономику бизнеса, результат отдела и качество управления. А собственник должен видеть, что происходит внутри отдела не в конце месяца, а в процессе.
Тогда мотивация перестаёт быть попыткой угадать, сколько денег дать сотруднику, чтобы он «загорелся». Вы создаёте систему, в которой хорошее управление выгодно и РОПу, и менеджерам, и собственнику.
И тогда отдел продаж перестаёт быть лотереей, где результат зависит от того, насколько сильно РОП давил на сотрудников в конце месяца. Он становится системой, которую можно измерять, улучшать и масштабировать.
Именно с такой логики начинается управление бизнесом: сначала показатели и ответственность, затем план-факт, анализ и действие — и только потом автоматизация. Эту систему мы подробно разбираем в программе «Предприниматель»