Нельзя сказать, что какой-то из них более важен, а какой-то менее. Все законы нужно знать, понимать – ну, и выполнять, конечно. Они работают не только в бизнесе – в спорте, в музыке, абсолютно во всем.
Закон постепенности относится ко всему, что связано с продвижением от точки А к точке Б. Это когда тебя не устраивает имеющаяся ситуация, и ты хочешь, большего, лучшего. Но движение от точки А к точке Б должно быть стабильным и постепенным. Потому что ты движешься какое-то время, а затем прекращаешь, то рискуешь потерять все, что уже приобрел.
Путь из точки А в точку Б проходит всякий, кто мечтает о каких-либо достижениях. Чем человек амбициознее и масштабнее, тем длиннее в его сознании этот путь. Потому что он ставит себе грандиозные цели. Марафон – не стометровка. Это огромное расстояние – быть может, даже вся жизнь – преодолевать которое нужно стабильно и постепенно, без остановок.
Я абсолютно точно знаю, куда бегу – вижу свою яркую цель: она очень далеко, это минимум тридцать лет пути. Тридцать лет ежедневного, стабильного и постепенного продвижения вперед. И с каждой минутой такого марафона ты становишься чуть-чуть умнее и сильнее. Но и задачи становятся все сложнее и сложнее.
Это законы, которые я никогда не озвучивал ранее. Дело в том, что стабильной постепенности мало. В спортивном марафоне четкая определенность присутствует – путь понятен, ты должен только бежать, стабильно и постепенно.
А в бизнесе и жизненных достижениях это совершенно иначе. Важно знать, что дорога не будет прямой и понятной – никто тебе ее заранее не покажет. Это тоже отличает такой марафон от обычного. Буквально каждые десять метров – развилки, и только ты сам можешь принять решение, куда бежать дальше: прямо, налево или направо.
Нет компаса, ты никогда не знаешь, правильно ли бежишь. Есть только цель – она единственная является твоим ориентиром. Конечно, есть и индикаторы, которые помогают опытному марафонцу: финансовые показатели, операционная прибыль, рентабельность капитала. настроение команды, атмосфера в коллективе.
Если все довольны: и акционеры, и клиенты, и менеджмент, и государство – ты бежишь правильно. Вот это и есть самый главный индикатор правильности продвижения. Голова тоже должна работать, не только тело.
Но в целом очень много неопределенностей, часто приходится останавливаться и поворачивать обратно. Лишь единицы способны такое выдержать психологически. На это способны только те, кто очень влюблены в свою цель.
Поэтому очень мало кто может добиваться поставленных целей по самому большому счету. Таких людей было бы очень много, если бы дорога была понятной и определенной. Ведь сил добраться до финиша может не хватить даже в обычном марафоне, когда ты уверен, что бежишь по правильному пути.
Но это многократно труднее, когда такой уверенности нет и не может быть. Сил понадобится в разы больше. Особенно если ты бежишь первым, а не за кем-то. В этом смысле нагрузка на лидера просто неимоверная. Вот это и есть то, что называется стратегией – а для нее нужно постоянно развивать свое предпринимательское видение.
Для бизнеса причинно-следственные связи – это самый фундаментальный закон. Если ты хочешь, чтобы у тебя что-то получилось, нужно что-то сделать. Само по себе ничего не получается. Суть закона причинно-следственных связей и состоит в изучении того, что нужно сделать, чтобы достичь желаемого.
Хочешь сто миллиардов долларов капитализации пятьдесят тысяч ресторанов? Я – хочу. И знаю, как это сделать, хотя еще не так давно подобное показалось бы сказкой.
Что нужно для получения капитализации в сто тысяч миллиардов – открыть пятьдесят тысяч ресторанов. А что нужно для открытия пятидесяти тысяч ресторанов – выйти на новый горизонт, запустить первую тысячу. За два года мы открыли сто тридцать точек, теперь набираем темпы и выходим на тысячу и капитализацию в первый миллиард – это и есть закон горизонта.
Всегда, ставя очень большую цель, нужно видеть более различимую, ближнюю цель – горизонт. Нашим первым горизонтом стала сотня ресторанов. Двести – это уже не горизонт. Второй горизонт – от ста до тысячи точек. Следующим горизонтом будет десять тысяч. Или пять – я пока не знаю. Определюсь, когда четко будет понятно, как сделать тысячу; сейчас еще очень много неопределенностей.
Если мы будем делать правильные вещи, то точно построим то, чего хотим. Значит, самое главное – понять: что такое правильные вещи. По поводу “делать” у моей команды вопрос вообще не стоит, важнее всего сейчас – делать правильно.
Со стабильной постепенностью тоже нет проблем, тело работает великолепно – мы бежим, бежим, бежим… Теперь все зависит от ума – от интеллектуальной составляющей нашего бизнеса. Очень много вариантов – надо из них выбрать правильные. Мы пока построили только первый небоскреб города нашего бизнеса, и, учитывая все прежние ошибки, строим второй.
Когда у человека очень большая цель, расположенная далеко от того места, где он сейчас находится, ему обязательно нужно принимать правильные решения – стратегически выбирать их из нескольких альтернативных вариантов. Когда появляется альтернатива, ты обязан выбрать лучшее. Потому что лучшее и есть правильное.
Закон альтернативы противоположен закону неопределенности, при котором альтернатива тебе мешает. В нашем же случае альтернатива призвана помогать. Когда у тебя не один поставщик, а три, ты не надеешься на что-то одно. Ведь если это одно не сработает, то все у тебя рухнет.
Альтернатива – это скамейка запасных во всех смыслах; на ней располагаются альтернативные варианты, которые помогают тебе. Ты сам себе должен создавать альтернативу – для подстраховки.
Об этом законе я тоже не рассказывал раньше. Нужно уметь перестраховываться, но ты обанкротишься, если станешь делать это слишком много и часто. Надо понимать, что страховка – это всегда расход, и прибегать к ней только в случае реальной необходимости.
Ведь можно же перестраховаться от всего на свете, а потом перестраховать и саму перестраховку. Надо знать, какие риски страховать, а какие – нет. Например, у Microsoft Corporation годовая зарплата всех сотрудников является неприкосновенным запасом – подстраховкой на случай кризиса или других непредвиденных обстоятельств.
Сейчас, по-моему, эта сумма составляет десять миллиардов долларов. В нашей компании такой практики пока нет – не можем себе позволить вывести из оборота и заморозить значительную сумму. Хотя с Microsoft она, конечно, несравнима – сумма годовой зарплаты 636 миллионов. А она у нас не лежит в запасе, а это опасно…
Но подобные перестраховки позволяют спать спокойно. Кроме того, нужно знать, у кого и как страховаться – это очень важно. Перестраховаться можно только в самых опасных моментах, а во всех остальных – рисковать и даже быть готовым потерять, если не получится.
Этот закон очень связан с рисками – не может быть ответственности, если нет полномочий брать на себя риски. Рисковать – это иметь право принимать решения, которые ты хочешь принять; только в таком случае ты можешь быть стопроцентно ответственным.
Генеральный директор не должен и не способен отвечать один за все. Поэтому он находит сильных людей, чертит им участки ответственности и позволяет рисковать в этих границах. Наделив таких людей полномочиями принимать решения, руководитель не должен ругать их за ошибки, зато обязан хвалить за удачи и постоянно обучать принимать все лучшие и лучшие решения.
Но решения должен принимать только он, сам – ни в коем случае не ты. Иначе в этот самый момент закончится его стопроцентная ответственность – она вернется к тебе. А ты не можешь объять необъятное – отвечать за все.
Если у тебя уже выстроена большая структура, то на каждом ее участке должен находиться человек, которому ты делегировал ответственность, обучив его схемам и правилам принятия решений и обеспечив для этого всеми необходимыми инструментами. Ведь что такое ответственность? Это когда нужно держать ответ не столько за решение, сколько за результат.
У меня бы просто не хватило терпения – а у них хватает.
Только на первый взгляд эти законы кажутся похожими – на самом же деле это разные вещи. Закон Парето состоит в том, чтобы понять, как из огромного количества вариантов выбрать те двадцать процентов, которые дадут восемьдесят процентов результата. А потом из этих двадцати выбрать четыре процента – такое Парето в квадрате.
И, наконец – это уже высшее мастерство! – сфокусироваться на одной точке, которая и выдаст тебе максимум результата. Так опытный костоправ смотрит на твой больной позвоночник, потом вдруг выбирает точку, нажимает на нее – и все, боль, которая мучила тебя годами, уходит. Вот это и есть паретность – определить, что нужно делать, что главное.
А закон фокуса – совсем другое. Это когда ты уже определился с главным, не соблазняться и не распыляться, не сходить с дистанции. Мне приходится каждый день бороться с расфокусировкой и с соблазнами.
Это очень сложно – сфокусироваться и долбить в одну точку! Кому-то это дано больше, а кому-то меньше. Почему «шиложопый» не может управлять – потому что он не способен фокусироваться. Чем более «стуложопый» руководитель, тем больше он умеет не соблазняться и не отвлекаться.
Очень важный закон, он гласит: ты притягиваешь только тех людей, которые соответствуют тебе. Это такой магнит по подобию свойств: мед притягивает пчел, а говно – мух. Поэтому очень выгодно постоянно работать над собой, чтобы становиться все больше и больше медом – тогда тебя станут окружать трудолюбивые пчелы.
И наоборот: мухи притягивают говно, а пчелы мед. Так не только в бизнесе бывает, а вообще в жизни. В отношениях между мужчинами и женщинами, например. Посмотрите, какие мужчины притягивают к себе женщин-мух – и все вам станет ясно.