Введение
Представьте, что ваш бизнес — это корабль. Специалисты, которые на вас работают — это команда матросов, а вы — предприимчивый судовладелец. И перед вами стоит задача — доставить ценный груз клиенту через океан. Однако, сами вы управлять кораблем не умеете. И для того, чтобы команда справилась с задачей, вам обязательно нужен опытный капитан-менеджер. Ведь в бизнесе, как и на корабле, от качества управления и команды зависит ВСЕ. И если капитан — дурак, то ваш бизнес утонет. Если умница и талантливый управленец — выплывет. Но для того, чтобы ваш корабль лег на верный курс, капитану нужна еще и четкая система сигналов — бизнес-процессов. Благодаря им он сможет управлять работой всех специалистов-матросов и контролировать их.
Запомните: именно управлять и контролировать, а не продавать продукт либо услугу самостоятельно! Многие предприниматели путают продавцов с менеджерами и это очень серьезная ошибка. Потому что менеджмент — это вовсе не про продажи, а про давление. Поэтому нанимая на работу менеджера, вы должны искать не талантливого продавца, а толкового управленца, способного создать команду.
Структура компании — от генерала до лейтенанта
Итак, мы уже выяснили, что главной задачей менеджера является управление. Однако, кем же конкретно он должен управлять? Начну с того, что внутри любой компании должна быть своя четкая управленческая иерархия. И если компания большая, то там будет несколько уровней управления. Это как в армии. Чем выше уровень, тем выше звание, ответственность и уровень компетенций. В любой большой корпорации есть свои маршалы, генералы, полковники, майоры и лейтенанты. И в бизнесе есть такое правило: у всех в компании должен быть начальник кроме гендиректора.
В целом, стандартная структура менеджмента похожа на пирамиду
Ее базой является команда специалистов (С1, С2 и т.д.). И этими специалистами управляет менеджер 1-го уровня (М1 — лейтенант). В свою очередь, менеджерами первого уровня, должны управлять вышестоящие менеджеры — М2 (майор), а ими уже М3 (генерал) и так далее.
Но если компания небольшая, то М1 будет подчиняться собственнику и выполнять роль ТОП-менеджера. Причем, по статусу он может быть лейтенантом, а по уровню развития бизнес-интеллекта — генералом.
Запомните: фундамент любой компании — это четкая система управления М2 ➡ М1 ➡ С1. Если подобная система отлажена и хорошо работает, то размер компании уже не имеет значения. Она может сколь угодно быстро расти, наращивать новые уровни — все будет работать четко и по системе. Почему? Потому что процесс управления менеджера менеджером, на всех уровнях, один и тот же. Главное — это научиться координировать работу специалистов.
И второй ключевой момент: очень важно, чтобы каждый управленец находился на своем месте. Потому что, если М1 занимает позицию М2, но интеллектуально до нее не дотягивает, то может быть беда. При этом, как лейтенант, он может быть шикарным, а вот как майор уже никуда не годиться. И первый, кто пострадает от недостаточной компетенции менеджера — это бизнес. Кстати, процесс подбора сотрудников в команду мы изучаем на моей новой программе «Корпоративная культура«.
Оговорюсь, что под правильной позицией менеджера, я имею ввиду не только его уровень компетенций, но еще и направление деятельности. Потому что менеджер может быть как коммерческим, так и операционным. И это 2 абсолютно разных типа личности. И они совсем разные задачи в компании решают.
Коммерческие менеджеры похожи на предпринимателей. Они лучше генерируют идеи, а вот операционку недолюбливают. А у операционных — все наоборот. Они каждый день борются с рутиной и получают от этого удовольствие.
И эту разницу нужно понимать. Потому что если вы поставите коммерческого менеджера на операционку, он может плохо работать. И точно также не стоит ставить операционщика на коммерцию. Ведь это не его природная роль. Поэтому главная задача предпринимателя — каждого из них на правильную позицию определить.
ТОП качеств эффективного менеджера
Так уж сложилось, что большую часть своей жизни я занимался тем, что строил большие компании. И в ходе своей работы я опирался именно на менеджмент и корпоративную культуру. Потому что корпоративная культура — это фундамент любой компании, ее корни. И только благодаря сильным устойчивым корням может вырасти большое дерево — то есть бизнес. Например, у меня несколько совершенно разных бизнесов, но фундамент один общий для всех.
И только благодаря этому мне удалось собрать эффективную ТОП-команду. Однако, мне на это понадобилось много лет. Так как хороший менеджер — это большая редкость. И теперь я искренне уверен, что самый лучший менеджер способен родиться только внутри компании. Но иногда время поджимает и приходится брать людей со стороны. Какие же качества делают менеджера идеальным? Давайте рассмотрим это на примере менеджера 1-го уровня — М1. Итак, начнем.
Во-первых, он обязан иметь системное мышление. То есть он должен не сам решать возникшую проблему, а создать бизнес-процесс для специалиста. Для чего? В первую очередь для того, чтобы эта проблема никогда больше не возникала.
Во-вторых, он должен уметь подбирать команду и расставлять людей на правильные позиции. Почему? Это просто: потому что крутые специалисты — это основа любого бизнеса. Именно они производят продукт или предоставляют услугу. И то, насколько качественно они это делают, решает будет ли продукт пользоваться спросом. А если ты возьмешь, к примеру, строителя на позицию повара, то твой ресторан закроется в первый же день.
В-третьих, любой хороший менеджер — это учитель, который не просто руководит, а служит примером для своих подчиненных. То есть, иногда, он может брать на себя сложные задачи. Ведь для того, чтобы научить человека чему-то, нужно рассказывать, показывать и корректировать. Поэтому толковый управленец сам должен уметь и знать все то, чему он учит других. А если у него нет понимания процесса, он должен найти кого-то, кто сможет его в этом заменить.
Четвертое обязательное качество менеджера — это креативность. И я искренне считаю, что менеджер без креативности — это не менеджер вообще. Потому что бизнес — это штука непредсказуемая. И всегда что-то пойдет не так, как планировалось. Поэтому менеджер должен уметь быстро найти выход из любой, казалось бы, безвыходной ситуации. А еще он должен любить инновации и уметь автоматизировать любой бизнес-процесс. Для бизнеса это неоценимое качество. В первую очередь потому, что оно очень помогает сократить трудозатраты.
А подробно все навыки менеджера мы разбираем и прокачиваем на программе «Корпоративная культура«. Этому посвящен целый блок обучения с моей обратной связью.
Ежедневный контроль и управленческие функции
Итак, с качествами мы определились, а что же насчет менеджерских функций?
По большому счету, главная функция у менеджера 1-го уровня одна — это организация и контроль работы специалистов. Причем, контролировать их работу он должен каждый день, а не раз в неделю. Потому что если вы не анализируете и не подводите итоги прошлого дня до 11:00 нынешнего — прошлый день улетает. И завтра вы о нем благополучно забудете, а через месяц так вообще — концов не найдете.
И осуществлять этот контроль менеджер должен через оценки, которые он должен выставлять каждому специалисту по итогам отработанного дня. Причем делать это он должен опираясь на результат. Сначала операционный — это может быть вкус блюда, скорость доставки, количество выпущенной продукции или оказанных услуг, а потом уже финансовый. Вы спросите: почему именно в таком порядке? И я отвечу: потому, что операционный результат — это основной маркер степени удовлетворения клиента. И хотя он измеряется не в деньгах, именно он влияет на продажи. Потому что в бизнесе, как и в спорте, все строится на 2 факторах. Главное в нем — суета и счет.
Бизнес-процессы менеджеров
В общем с бизнес-процессами и оценкой специалиста менеджером все понятно. А вот как выглядят бизнес-процессы самого менеджера и есть ли они у него вообще? Да, есть. Хотя в большинстве компаний их путают с целями.
Запомните: цель — это результат, а не процесс его достижения. И если оценивать работу менеджера только по результату, то можно попасть к нему в зависимость. Многие предприниматели совершают эту ошибку. Почему? Потому что менеджеры очень не любят, чтобы им под капот заглядывали. Их заветная мечта — чувствовать себя царем в своем маленьком государстве. Но если у него что-то пойдет не так и нужного результата не будет, то предприниматель не сможет понять что именно на это повлияло. В чем случился прокол?
Ведь это очень важно — отличать усилия от результатов. Если продавцы работают плохо, но результат хороший, это может быть только потому, что продукт хорошо продается. И если менеджер плохо выполняет свои обязанности и не измеряет их усилия, вы не поймете этого. Поэтому работу менеджера тоже нужно контролировать. Весь большой бизнес строится на системе контроля работников. И менеджеров в первую очередь. И моя Система управления показателями (СУП) очень четко все эти бизнес-процессы прописывает.
В целом оценка работы менеджера похожа на оценку работы специалиста. Его количество и качество усилий тоже нужно оценивать. Количество — это сколько часов он работал. Не находился на рабочем месте, а именно работал. А вот качество — это более субъективное понятие. И у менеджера оно обусловлено его функциями. Например, сколько человек у него в команде и каково их качество? Отслеживает ли он усилия специалистов каждый день? Ставит ли он каждому игроку своей команды оценку? Дает ли он ему обратную связь? Насколько качественно он это делает? Учит ли он своих сотрудников — показывает, рассказывает, тренирует? Создает ли он бизнес-процессы и какие? Вот это все и нужно оценивать. И делать это нужно каждый день, через призму работы всей команды. Потому что если команда стабильно срабатывает на 2, то виноват, скорее всего, менеджер.
Причем важно не только смотреть на текущие результаты, но и задавать вопросы. Если результаты хорошие, можно ли их улучшить? Например, в моей корпоративной культуре есть важное правило: недозаработанные деньги. Допустим, мы заработали 1 млн. $ — это хорошо, но объективно — могли сделать 2 — а вот это уже преступление. Потому что из-за какой-то причины либо недоработки мы безвозвратно упустили 1 миллион $! То есть бизнесмен должен уметь считать не только то, сколько команда заработала, но и сколько могла бы заработать.
Запомните: управление — это диагностика. И каждый руководитель — это бизнес-доктор. Он каждое утро должен ставить диагноз своему бизнесу и анализировать результаты.
Заключение
И в заключении хотелось бы дать совет: не стоит экономить на менеджерах. Они — двигатели вашего бизнеса. Ведь специалистами нужно управлять системно и ежедневно. И если предприниматель целиком возьмет на себя эту функцию, то у него не останется ни времени, ни сил на развитие бизнеса. Именно бизнес-процессы менеджеров помогают масштабировать компанию.