Команда
27.02.24
2 234

Как управлять усилиями сотрудников и масштабировать свою компанию?

Групповой online-коучинг
Масштабирование
Научись эффективно управлять и масштабировать свой бизнес!
Только до конца месяца!
-20% на годовую программу и курс “Корпоративная культура” в подарок

Содержание статьи

  1. РОМБ взаимозависимых показателей
  2. Оценка как способ управления
  3. Управление на перспективу

Я убежден, что профессиональное управление компанией должно начинаться с измерения. И измерять нужно все — доходы, расходы, усилия. Потому что главная цель любого бизнеса — это прибыль. То есть деньги. А они, как известно, любят счет. Вы спросите: А разве можно измерить усилия? И я отвечу, что не только можно, но и нужно. Иначе вы не сможете масштабировать свой бизнес и он зависнет на уровне «шарашкиной конторы». Но я уверен, что ваша цель не в этом! Тогда бы вы не читали эту статью. Итак, приступим.

Управление — профессиональный подход

В своей программе «Масштабирование» я советую оценивать эффективность работы сотрудников по 4 параметрам:

  • количеству усилий;
  • качеству усилий;
  • операционным результатам;
  • и финансовым результатам. 

Но для того, чтобы правильно оценить все эти показатели, нужен ежедневный контроль и мониторинг. Только так можно управлять рабочими процессами. Причем, надо измерять не только их количество (например, сколько часов в день работает продавец), но и качество. И тут очень важно не путать одно с другим. 

Например, стандартный рабочий день вашего продавца — 8 часов. Но только 4 часа из них он работал продуктивно. И для вас важнее результат его труда, а не фактическое присутствие на рабочем месте. Поэтому сначала надо оценивать качество. Однако, точной системы его оценки не существует. Это всегда субъективное мнение, а не конкретика. Возьмем, к примеру, китайский ресторан. Допустим, повар приготовил 3 вкусных блюда. И здесь «3» — это количество. То есть конкретный показатель, который легко измерить. А «вкусных» — это уже оценка качества и она субъективная. Потому что, будь она объективной, все люди на Земле предпочитали бы китайскую еду. 

В бизнесе, как и в жизни, все строится на объективности и субъективности. Причем объективность преобладает. Иначе невозможно выбрать правильную стратегию и выйти на нужный результат. Поэтому и количество усилий, и качество нужно оцифровывать. То есть ставить ежедневную оценку работнику по 5 балльной шкале по обоим показателям. Ну а дальше уже принимать решения: то ли наградить человека, то ли уволить. 

Оцифровывать усилия сотрудников нужно постепенно, чтобы избежать шока в коллективе. Сначала финансовые или фактические показатели, потом операционные. А дальше глубже и глубже. Зачем это нужно делать? В первую очередь для того, чтобы построить правильную систему контроля. В своей программе «Масштабирование«, которая базируется на Системе управления показателями (СУП), я подробно об этом рассказываю.

РОМБ взаимозависимых показателей

Когда-то я создал удобный способ оценки влияния усилий на ключевые показатели бизнеса. Если изобразить его на бумаге, то получится геометрическая фигура. РОМБ взаимозависимых показателей. На вершине этого РОМБа находится капитализация компании. То есть ее фактическая стоимость. А внизу гендиректор. И он должен управлять компанией так, чтобы ее стоимость с каждым днем повышалась. Стороны ромба — это влияющие друг на друга показатели, благодаря которым капитализация растет. И самый главный из них — прибыль. Вся команда сотрудников, от ТОПов до специалистов, должна работать на ее увеличение. И первый шаг в этом направлении — грамотная система управления приложенными усилиями и их оценка.

Оценка как способ управления

Но вернемся к РОМБу. Для начала нужно определить какие статьи доходов и расходов есть у вас в компании. Каждая такая статья — показатель. К нему прикрепляется ответственное лицо (контролер). Дальше: у каждого работника, например, продавца, должен быть план на день. И ответственное лицо — менеджер — ежедневно должен сопоставлять его с фактическими результатами. То есть: выполнил, перевыполнил, не дожал и на сколько процентов. 

Далее производится оценка операционных показателей, повлиявших на финансовый результат. К примеру: количества отработанных часов, звонков, дозвонов, обработанных лидов, презентаций и так далее. 

Следующий этап — оценка качества обслуживания. Задача менеджера — определить насколько человек вежливо говорил и грамотно отвечал на вопросы клиентов. Абсолютно все эти нюансы должны быть учтены, а результаты занесены в таблицу. Таким образом формируется удобное информационное табло. На практике оно выглядит так, как на картинке выше. 

Я привел в пример оценку работы продавцов. Однако в компании есть не только продавцы, но и другие специалисты. У которых другие цели и задачи. Поэтому их нужно оценивать по другим критериям. Допустим, производственный отдел должен иметь четкие нормы выработки и процент допустимого брака. Или возьмем бухгалтерию. Там другие показатели оцениваются: как ведется бухучет, вовремя ли выписываются накладные, есть ли штрафы и просрочки. 

Каждый отдел компании, независимо от его направленности, должен быть оцифрован и оценен. И каждый ваш работник должен иметь свое табло и знать свои показатели. Чтобы он четко видел: как он сегодня отработал и за что деньги получил. Оценка же работы менеджера — это оценка его команды. Если все ее члены работают на 5, значит он на своем месте. А если не дотягивают — надо искать причину. И в 90% случаев это вина управленца.

Я считаю, что главная задача любого бизнесмена — построить четкую вертикаль управления и подчинения. Без этого он не сможет масштабировать бизнес. И моя Система управления показателями (СУП) — это универсальный идеальный вариант такой структуры. Специалисты подчиняются менеджерам первого звена (М1), а те отчитываются перед ТОПами (М2). И на вершине этой пирамиды власти находится собственник. Таким образом мы формируем корпоративную культуру и управляем бизнес-процессами.

Управление на перспективу

Важный нюанс: М1 должны не только подбирать и контролировать специалистов. Их задача — учитывать их квалификацию и, по возможности, ее повышать. Потому что, например, работник 5 разряда сделает 1 деталь за 5 минут. А ученик — за 10. То есть производительность у них разная. А значит, план выработки 5-разрядника должен быть в 2 раза выше, чем план ученика.

Отдельно хотелось бы поговорить об обучении сотрудников. Многие бизнесмены экономят на профессионалах. Потому что рыночная их цена высока. Поэтому так важно брать недооцененных толковых ребят и обучать их в рамках компании. Я считаю, что это прекрасная инвестиция в будущее собственного бизнеса.

 

Вообще же, управление персоналом довольно сложная штука. И если вы планируете масштабировать свой бизнес, вам нужно делегировать свои полномочия. Наймите операционного директора. Он будет измерять количество усилий, формировать табло и контролировать результат своей команды. Или внедрите чат-бот для автоматизации некоторых аспектов оценки персонала. Например, времени работы и производительности. А вы будете только смотреть и принимать решения. В конце концов задача каждого предпринимателя — творить. Это его обязанность перед Богом.