Начало большого
Уровень шарашкиной конторы остался позади. Что же будет дальше? А дальше начинается большой и важный этап развития собственника как управленца. Предпринимательства на этом уровне уже нет. Оно осталось в начале пути – когда только основывалась компания.
При переходе на условный четвертый уровень (когда компания из спонтанной становится системной) состояние предпринимательства в ней заканчивается полностью. Потому что оно – всего лишь необходимая, но временная стадия на этапе от “заболеть идеей” до “построить крупную компанию”.
Куда уходит предпринимательство?
Предприниматель не может стоять на месте. Он продолжает открывать новые направления, в новых странах, в новых нишах. Тем самым он расширяет свои возможности и реализует свою шиложопость.
Дальше – только менеджмент. Но куда же делось предпринимательство? Нет, оно не исчезло без следа – трудно себе представить хорошего менеджера, не наделенного быстрым умом, предприимчивостью и вариативностью.
Развитие компании, продвижение ее дальше, с четвертого по десятый уровень – это чистый менеджмент.
Управленцы становятся все более и более опытными – они занимаются не только поддержанием бизнеса, но и его развитием. А на самом высоком уровне управленец занимается и привлечением инвестиций.
Все, круг замкнулся. Вернее – спираль сделала виток. Менеджер высочайшей квалификации занимается, по сути, тем же, чем был озадачен предприниматель на этапе создания своей компании. Вот только уровень и масштабы уже совершенно другие.
Инвестируем – и растем!
Есть четыре основные силы в бизнесе: предприниматель (он же зачастую и основатель), инвестор, менеджеры и специалисты. В крупной компании, на этапах от восьмого и выше, роль инвестора приобретает особую важность.
Нужно обладать очень высокой квалификацией, чтобы работать с инвестором – а менеджерам пятого-шестого уровня как раз этого опыта и не хватает. Ведь инвестор вкладывает деньги не в компанию, а в менеджера. В гендиректора.
Смотрите, какая здесь складывается комбинация. У руля компании стоит управленец минимум восьмого уровня, умеющий работать с инвестициями. При этом самой компании еще далеко до восьмого уровня – она находится на пятом или шестом. Такой задел и определяет перспективу для инвестора.
Многие современные крупные компании начинались в двадцатом, а то и в девятнадцатом веке – они росли очень медленно. Но сейчас темпы роста ускоряются сумасшедшим образом. И чаще всего руководитель растет вместе с компанией: он вырос – компания выросла, он вырос – компания выросла…
Победить в себе шарашку
Преодолеть уровень шарашкиной конторы можно только в одном случае – если очень хочется построить огромную компанию. Если нет таким амбициозных целей – это невозможно. Просто не хватит сил.
А когда поставлена огромная цель - то ты просто вынужден принимать другие, более долгосрочные решения.
Они уже не зациклены на дивидендной политике, когда просто хочется зарабатывать деньги, чтобы на них очень красиво жить. Тебе приходится постоянно реинвестировать, потому что далекая цель дает больше счастья, чем сегодняшние траты.
Крупные бизнесмены часто живут в арендованных домах и берут в лизинг дорогие машины – чтобы на их покупку не вытаскивать из дела огромные суммы. А мелкий лавочник постоянно старается вынуть деньги из бизнеса, чтобы перенаправить их – на покупку недвижимости, еще чего-то.
У него цели другие и другая психология. Вот поэтому 99 процентов предпринимателей так никогда и не дорастают до действительно высокого уровня – не поднимаются выше шарашкиной конторы.
Идеология компании создает ее образ мышления и притягивает к себе нужных людей – системных и энергичных, которые хотят строить и добиваться. Неазартных людей низкого полета (а таких подавляющее большинство) система просто отталкивает.
У нас в компании абсолютно не приживаются люди, которые не соответствуют ее идеологии, зато все остальные получают полную свободу.
Системные и несистемные
Вот что интересно: если предприниматель передает управление профессионалу и не вмешивается в его нюансы, то хорошо налаженная система начинает работать лучше. Многие собственники бизнеса дают свои контакты всем подчиненным: пишите, звоните, жалуйтесь.
Я считаю, что это неправильно.
Когда мне начинают выписывать или жаловаться, я попросту не реагирую на такое. Мне не нужно жаловаться. Мне нужно видеть результат.
Хочешь сильных управленцев – дай им свободу. Пускай они сами царят на своей территории. Я умею оценивать работу своей команды по финансовым и операционным результатам, по усилиям. Зачем мне читать, что в каком-то моем ресторане повар ущипнул повариху за мягкое место?
Анонимный опрос – это другое дело, это хороший инструмент. Но использовать его нужно тонко и аккуратно. Предположим, назначается новый сильный управленец, а через месяц мы проводим анонимный опрос всех членов его команды, чтобы оценить работу нового руководителя. Можно получить очень нехорошую обратную связь – при том, что менеджер может быть реально классный.
Я считаю, что анонимный опрос не стоит проводить до тех пор, пока менеджер не сказал: все, я сформировал команду, и она мне нравится. Вот теперь пора спросить и у команды, что она думает об управленце.. Но бывает, что уйдет и год, и даже два, пока старые постепенно сменятся на новых. И старые обязательно будут недовольны тем, что их пытаются систематизировать к более эффективной работе.
Любой несистемный человек будет очень злиться, как только ты начнешь его систематизировать. Он нервничает и искренне уверен, что с ним поступают неправильно. На самом же деле нет другого выхода – система должна работать.
Несистемные люди необходимы на начальных этапах. Таковым обычно является сам предприниматель-основатель, и таких же людей он к себе притягивает. На этом этапе все спонтанно и одноразово: давайте-давайте, сюда побежали, туда побежали… А системные люди не хотят в эти шараги идти – не могут там работать; они интуитивно стремятся в большую системную структуру.
Хороший человек – это не профессия
Сейчас конкуренция за кадры идет уже не на уровне тела, а на уровне душ. По отношению к своим топам я являюсь не столько управленцем, сколько инвестором – постоянно в них вкладываю. Надо очень четко понимать: хорошо ли он управляет, пора ли дать ему больше? Увеличить его хозяйство, или пока еще рано?
По моим наблюдениям, хороший управленец не может быть плохим человеком – для успешной работы очень важно, чтобы тебе доверяли люди. Иначе они будут сопротивляться и не станут делать то, что ты от них хочешь. Такая команда хорошо играть не сможет – машина без души далеко не уедет.
Команда, которая вкладывает душу в работу, всегда победит ту, которая работает чисто механически, потому что ее преимуществами станут скорость и творческий подход.
Ведь что это значит — быть хорошим человеком? Самое главное – быть человеком слова. Договорился – сделал. У людей даже не должно возникнуть сомнения, выполнишь ли ты то, что пообещал.
Очень важно сделать так, чтобы те специалисты, кто соприкасается с клиентами, были пчелами, а не мухами. Но ведь если тот, кто ими управляет – говно, то притянуть к себе он сможет только мух, а никак не пчел. Заведется один такой – слетится на него куча мух. И клиент это сразу почувствует. И все, бизнес начинает гибнуть.