Масштабирование
04.04.24
1 595

Суши Мастер или Starbucks в роллах

Групповой online-коучинг
Масштабирование
Научись эффективно управлять и масштабировать свой бизнес!
Только до конца месяца!
-20% на годовую программу и курс “Корпоративная культура” в подарок

Содержание статьи

  1. Суши Мастер и путь омского самурая
  2. Построение фундамента и денежный вопрос
  3. Starbucks в суши
  4. Партнерство, стратегия и инвестиции
  5. Завоевание рынка и ТОП-команда
  6. Как мы били все рекорды: мотивация и прибыль в одном флаконе
  7. Масштабирование через управленческую франшизу
  8. Построение гибкой структуры управления
  9. Как мы покупали другие бренды и создавали коллаборации
  10. Марафон и спринт в бизнесе
  11. Захват международных рынков — опыт успехов и поражений
  12. Система управления показателями (СУП)
  13. Заключение

Если у вас есть мечта построить большой бизнес, не откладывайте ее в долгий ящик. Самая страшная ошибка предпринимателя — это игнорирование своих желаний и амбиций. В мире бизнеса, где большие цели открывают большие возможности, каждый шаг вперед имеет значение. Верить в свои мечты и делать все возможное для их реализации — вот что действительно важно.

Суши Мастер и путь омского самурая

История масштабирования компании Суши Мастер — это живой пример того, как мечта, подкрепленная верой и упорством, может стать реальностью. И я горжусь тем, что являюсь одним из ее авторов. Забегая вперед, скажу, что я не был основателем этой компании. Однако, я много лет управлял этим бизнесом и смог масштабировать его с 14 торговых точек до 700 в 7 странах мира.

Но, давайте по порядку. Основал компанию Суши Мастер простой парень из Омска Алексей Павлов. Изначально он занимался продажей и ремонтом мобильных телефонов. Однако бизнес не пошел, так как тогда не было достаточного количества мастеров, разбирающихся в гаджетах. И не известно, как и что Павлов бы делал дальше, если бы не один счастливый случай. Однажды, в начале 2000-х, подруга Алексея пригласила его в японский ресторан. Именно там он впервые попробовал суши. И это блюдо настолько ему понравилось, что у него появилась мечта — открыть ресторан японской кухни. Ну а если у человека есть мечта, то судьба обязательно подкинет ему и возможности. 

Спустя короткое время, проезжая через г. Казань, Павлов увидел там прообраз своего будущего ресторана. Этот формат ему очень понравился и идея продавать суши методом доставки плотно засела у него в голове. Настолько плотно, что Алексей решил познакомиться с поваром и управляющим так понравившейся ему конкурентной точки. С этого момента он твердо встал на путь самурая ресторатора. Однако, создавать свое первое заведение в Казани Павлов не захотел. Его целью был Сургут — богатый город нефтяников. Поэтому именно туда он и направился. Но судьба снова повернула по-своему. По дороге Алексей и его друг заехали в Тюмень. Этот город покорил их своей неповторимой атмосферой и удобной инфраструктурой. Поэтому свою первую точку Павлов решил открыть именно здесь. 

Построение фундамента и денежный вопрос

Как говорит сам Алексей, его бизнес создавался прямо на коленках. И к 2013 году он со своей командой плотно обосновался в Тюмени. Снял помещение в аренду, нашел дизайнера, придумал концепцию, логотип и открыл 1-й ресторан. Кстати, название «Суши Мастер» — это производная от старого бизнеса Алексея, который назывался «Сотмастер». А свою бизнес-модель он целиком и полностью скопировал с сети так понравившегося ему в Казани ресторана суши. И это было абсолютно правильным его решением. Он не стал что-то придумывать и выдумывать, как многие предприниматели, пытаясь создать что-то свое, уникальное и впоследствии терпящее неудачу. Он просто взял готовую, проверенную бизнес-модель конкурента, не меняя ее формат и структуру.

На первых этапах Алексей был в роли человека-оркестра — он сам выполнял функции администратора и сам же ездил на закупки. Его бизнес стремительно рос. По словам самого Павлова, в какой-то момент, он интуитивно понял, что одна точка ничего не решает и ему нужно покрыть весь город. А иначе его съедят конкуренты. Это было его очередное, очень правильное, предпринимательское решение. Ведь выживаемость одной или даже нескольких точек в городе, территория которого не охвачена полностью их доставкой, крайне мизерная. И впоследствии мы заходили в новые города только в том случае, если понимали, что сил и денег накрыть весь город у нас точно хватит. Иначе, это просто не имело смысла. По этой же причине мы не шли в Москву или Санкт-Петербург.

Однако, где взять деньги? На помощь пришли друзья и кредиты. Алексей одалживал у знакомых, договаривался с командой и те брали кредиты на себя. Параллельно он развивал партнерскую программу и вся полученная от открывшихся ресторанов прибыль шла в развитие бизнеса. Благодаря этому он смог открыть 12 новых точек в Тюмени и еще 2 по партнерской программе в Тобольске. Как он сам говорит, ему было очень тяжело. Но его усилия не пропали даром, а надежды оправдались — Суши Мастер захватил весь рынок Тюмени и стал там абсолютным лидером.

Starbucks в суши

Итак, моя история знакомства с Суши Мастер началась для меня в конце 2015 года. У меня уже был 26-летний опыт в бизнесе и я умел строить большие организации. Также, параллельно с ведением собственного бизнеса, я занимался преподаванием. И учил студентов своей бизнес-школы — начинающих предпринимателей — методам эффективного масштабирования компаний. 

Забегая наперед, скажу, что в то время я находился в поиске новой перспективной бизнес-модели. Ежедневно я просматривал огромное количество чужих компаний, тренировал насмотренность и искал вдохновение. Моей заветной мечтой было найти идеальную модель и масштабировать ее на весь мир.  

На тот момент Алексей Павлов был моим студентом и уже год слушал уроки по масштабированию бизнеса. Судьбе было угодно столкнуть нас на одном из моих выездных мероприятий в Турции. Так уж случилось, что мы с ним случайно встретились на пляже и разговорились. Он рассказал мне о своем бизнесе. К концу 2015 года у него уже было 12 собственных ресторанов суши в г. Тюмень (Россия) и еще 2 по партнерской программе в Тобольске. Однако, что с ними делать дальше Алексей не знал, так как его бизнес разросся и он погряз в операционке.

На своих уроках я говорю, что существует 4 этапа развития бизнеса: рождение, выживание, масштабирование и передача его в корпоративное управление. Так вот, Павлов прошел первых 2, но дальше двигаться не мог. Ведь для дальнейшего масштабирования компании нужны определенные навыки и полное погружение в операционный процесс. Самое интересное, что Алексей все это понимал. И, по этой причине, сама идея построения сети его пугала. Он не чувствовал в себе сил и желания  руководить многочисленными ежедневными процессами. По его словам, операционка его убивала и он стремился от нее избавиться. Однако, также как и я, Павлов мечтал построить большую компанию и искал выход из сложившейся ситуации.

И тогда в мою голову впервые пришла мысль — построить свой Starbucks в суши. Потому что в этой нише не было ни одного мультимиллиардного конкурента. Они были в пицце, в бургерах, кофе, такосах, а в роллах не было. При том, что популярность японской кухни была очень высока. Однако никаких предложений Павлову я поначалу не сделал. Хотя сразу увидел потенциал в этом бизнесе.

Сама  мысль о том, что эту компанию можно масштабировать на весь мир плотно засела в моей голове. Я начал копать и глубоко анализировать все аспекты данного бизнеса. Мне очень понравился концепт, я ознакомился с цифрами — оценил окупаемость и темпы роста ресторанов в одном городе. 

В дальнейшем у нас с Алексеем Павловым состоялся разговор. Во время которого, я выразил готовность взять на себя масштабирование его компании взамен на партнерство. И моя идея Алексею сразу очень понравилась. Оказывается, он сам хотел предложить мне партнерство, но не знал, как это лучше сделать. Потом мы еще несколько раз встречались. У нас возникали какие-то предварительные договоренности и пробные периоды совместной работы. Помню, что прежде чем принять окончательное решение, я почти 2 месяца руководил его бизнесом удаленно — из Майами. Однако мне было важно оценить весь потенциал на месте. Поэтому 8 января 2016 года я прилетел в Тюмень, чтобы увидеть все собственными глазами. И реальная картина оправдала мои ожидания. Ключевым фактором для меня стало то, что по прибыли Суши Мастер был абсолютным лидером в своем городе. Также большим плюсом для меня был тот факт, что не нужно вкладывать большие инвестиции. Ведь по сравнению с другими ресторанами, стоимость одного ресторана суши относительно невелика.

В общем, оценив взаимные риски, все несколько раз обсудив и хорошо подумав, мы с ним решили стать равноправными партнерами. В то время у Алексея уже было 12 своих ресторанов. И, в соответствии с условиями нашего договора, я должен был проинвестировать и открыть таких же 12 новых точек. Благодаря этому условию я получал 50% доли в компании. Другие же 50% по праву принадлежали Алексею. И как настоящий бизнесмен, он понимал — лучше иметь меньший процент в большой компании, чем 100% в маленькой. Плюс, в качестве дополнительного бонуса, он получал полную свободу от операционки. И этот факт сделал его абсолютно счастливым. 

С этого момента моя безумная идея построить свой Starbucks в роллах приобрела четкие очертания.

Партнерство, стратегия и инвестиции

Поскольку бизнес — командный вид спорта, первое, что мы с Алексеем сделали — это разделили обязанности. Как я уже говорил, он был рад избавиться от рутины и переложил абсолютно все управление компанией на меня. Признаюсь вам: я очень люблю операционку и обожаю строить большие компании. Благодаря этому мне удается систематизировать мои знания и создавать эффективные методики масштабирования

Моей задачей было создать команду, привлечь инвестиции и выстроить централизованную систему управления всеми точками. Задачи же Алексея постоянно менялись. Например, на первых порах он ездил по разным странам, изучал рынок ресторанного бизнеса и налаживал контакты. 

Для начала нам необходимо было определить вектор нашего дальнейшего развития. И мы решили, что поначалу не будем заходить в крупные города, так как там и без нас достаточно конкурентов. Вместо этого мы начали захват рынков Сибири. То есть мы открывали точки в таких же городах, как Тюмень. И это оказалось очень правильным решением. Так как конкуренция там была невелика, а крупных сетей в ресторанном бизнесе и вовсе не было.

Второй моей задачей было привлечение инвестиций. Потому что на открытие каждой новой точки нам требовалось примерно 100 тыс.$. То есть 50-70 тыс.$ стартовых инвестиций на строительство и запуск точки плюс покрытие расходов в первые месяцы работы. Поэтому, чтобы привлечь деньги в бизнес, я продал часть доли компании и направил все полученные средства в ее развитие. На эти деньги, в первый же год совместной работы (2016-й), мы открыли 50 новых точек. И открывали мы их из расчета 50.000 населения — 1 точка. А если город был большой, мы открывали минимум 5 точек сразу, чтобы не потеряться в его географии. Так как для успешного старта бизнеса в новом регионе важно было покрыть сразу не менее 20% территории города. 

Через 3 года совместных усилий у нас уже было 150 собственных точек. При этом окупаемость всех вложений в успешных точках у нас была плюс-минус 1,5 года. Я считаю, что это отличный результат.

Завоевание рынка и ТОП-команда

За время своей работы мы столкнулись со многими проблемами. Например, главной задачей для меня было построение команды. Поскольку бизнес стремительно рос, необходимо было быстро набирать новых людей и формировать ТОП-менеджмент. И поначалу вся сгенерированная прибыль шла именно на это. Почему? Да потому что, чем эффективнее будет работать менеджмент, тем выше будет прибыльность и окупаемость инвестиций. А это значит, что компания будет быстрее расти.

Я сам очень люблю работать в команде. Для меня счастье вместе играть, побеждать и даже проигрывать. Наверное это потому, что у меня самого психотип тренера. И я подбирал к себе в команду таких же по типу людей. Но хороший менеджер — это вообще очень большая редкость. Поэтому я предпочитал брать просто талантливых ребят и сам их дальше обучал, и воспитывал. То есть компания росла и они вместе с ней. Например, Виталий Чернецов, которого я взял менеджером, начинал с управления всего лишь одним рестораном. Впоследствии он вырос до генерального директора сети ресторанов суши по всей России. 

Как известно, я много лет параллельно занимаюсь как обучением предпринимателей, так и созданием бизнесов. И, как мне кажется, у меня хорошо получается и то, и другое. Именно поэтому я сделал обучение в Суши Мастере ключевым элементом управления. Это был тот фундамент, на котором строились все бизнес-процессы в компании. Потому что хороший тренер — всегда учитель. Он подсказывает, контролирует, корректирует. И я считаю, что самое главное мое достижение в этой компании — это даже не количество открытых ресторанов, а команда. То есть это те люди, которых я нашел и помог им вырасти. И они работали со мной не просто как сотрудники, а как партнеры. Мои ТОП-менеджеры помогли мне расширить сеть с 14 точек до 700 и это наша общая заслуга. Без них ничего бы не было.

Кстати, на кадровом вопросе держалась и наша общая стратегия освоения рынка в других странах. Она была проста. Мы находили человека, специализирующегося на открытии сети ресторанов в конкретной стране, и ставили его на управление.

При этом, моя позиция воспитывать менеджмент внутри компании оставалась неизменной. Потому что практически все нанятые со стороны профессионалы, за редким исключением, оказывались менее эффективны, чем те, которых я обучал сам. И в этом нет ничего удивительного. Ведь они приходили ко мне со своими уже сложившимися взглядами и установками — попробуй переубеди. Мне сложно было бороться с этим явлением и я не боролся. Если новый человек сопротивлялся изменениям, я ставил на его место другого, — возможно менее опытного, но не менее талантливого и далее воспитывал его с нуля.

Как мы били все рекорды: мотивация и прибыль в одном флаконе

Что касается набора сотрудников и оплаты их труда, то я никогда не жадничал. Брал столько людей, сколько требовал бизнес. И на пике развития компании у нас работало около 10 000 сотрудников. 

Для меня бизнес — это своего рода поле боя. И учитывая этот факт, я всю нашу корпоративную культуру строил на соревновании. То есть я создал атмосферу, где все соревнуются, не столько с другими, сколько сами с собой — со своими рекордами. Приведу только 1 пример такой моей стратегии. 

Долгое время у нас в компании прибыль держалась в районе 5% и не превышала этот порог. А мне нужно было 8% и я абсолютно не понимал как этого можно добиться. И тогда я собрал свою ТОП-команду и сказал: «Ребята, если вы сделаете 8%, то получите бонус. Ну а если больше 8%, то все, что сверху — это ваше». И они сделали…11%! И я был счастлив, что мой ТОП-менеджмент забрал себе эти 3% прибыли от всей сети. Ведь в дальнейшем вся компания работала ориентируясь уже именно на эту планку. То есть показатель в 11% перестал быть для нас чем-то недостижимым. При этом, это было выгодным как компании, так и ТОП-менеджменту. Ведь такой жирный бонус они получили 1 раз — за текущий месяц прорыва. А вся последующая сверхприбыль, при удержании такого показателя, уже оставалась в компании.

Кстати, механизм стимуляции, который я только что привел вам в пример, я взял из спорта. Возможно вы знаете историю Роджера Баннистера, британского бегуна, который в 1954 году пробежал 1 милю менее чем за 4 минуты? Так вот, до этого момента такая скорость считалась технически невозможной. Однако, вскоре после Баннистера, его рекорд был побит и другими бегунами. 

Услышав когда-то эту историю, я для себя сделал важный вывод невозможное возможно. И тот миг, когда мы впервые достигаем нового невероятного результата, становится переломным моментом. Потому что он полностью меняет наше восприятие. И то, что казалось недостижимым, со временем становится вполне реальным, а иногда даже новой нормой. 

Масштабирование через управленческую франшизу

В процессе развития бизнеса, я жил одной лишь целью — я хотел как можно быстрее масштабировать компанию. Однако я понимал, что собственной ее прибыли для этого будет недостаточно. И привлечение дополнительных средств путем продажи доли компании — для нас тоже был не лучший вариант. Ведь, на тот момент, цена Суши Мастера была не очень высока. Но я знал насколько перспективную и большую компанию мы строим и как много она будет стоить в будущем. Поэтому мне очень не хотелось, чтобы наш труд и вложенные усилия ушли задешево. Тем не менее нам все же нужно было привлекать средства со стороны. Именно тогда я впервые задумался о франшизе.

Однако классическая франшиза не была основным нашим направлением и я не спешил внедрять эту идею в жизнь. Потому что классическая франшиза — это всегда вишенка на торте. А моей первой задачей было набрать большой багаж компетенций своими ресторанами. 

Почему я так поступал? В первую очередь потому, что думал об инвесторах. Ведь абсолютное их большинство приобретает франшизу из-за того, что боится управлять бизнесом самостоятельно. Поэтому, покупая раскрученный бренд, эти люди рассчитывают получить готовый алгоритм и минимизировать риски. Их цель — застраховать себя от возможных неудач так, чтобы вероятность успеха составила 90%. То есть они смотрят на франшизу не как на партнерство, а как на менторство. Они ждут, что старший бизнес-товарищ будет вести их за руку через все узкие моменты бизнеса. И именно за это они готовы ему платить процент от прибыли. Однако классическая франшиза строится как раз на том, что инвестору приходится управлять бизнесом самостоятельно. От и до. И такой подход несет в себе значительные риски. 

Именно поэтому мне пришла в голову мысль: придумать свою систему франшизы — управленческую.

Моя идея состояла в том, что владельцем ресторана мог стать любой человек, имеющий средства на его строительство. Схема управленческой франшизы была очень проста. Мы строили ресторан на деньги франчайзи-партнера, а затем брали на себя роль управляющей компании. За это мы получали 50% прибыли с каждой партнерской точки. То есть сначала мы возвращали инвестору деньги, потраченные на строительство, а затем делили с ним доход пополам — 50% на 50%.

Надо сказать, что управленческая схема была очень привлекательна для инвесторов. И благодаря ей у нас появилось множество новых партнеров. Однако, помимо плюсов, она таила в себе и минусы. Главный недостаток этой схемы был в том, что точка могла быть, как прибыльной, так и убыточной. А поскольку мы с инвестором делили прибыль пополам, то в случае минуса он тоже должен был докладывать деньги. И многие к этому впоследствии оказывались не готовы.

Но, не смотря на минусы, управленческая франшиза оказалась довольно успешной. Мы ее продавали городами и таким образом убивали сразу 2-х зайцев. Во-первых, так мы покрывали новые города, расширяя компанию. А, во-вторых, мы давали возможность любому человеку быть владельцем ресторана(ов). Каждый новый город принадлежал одному конкретному инвестору. То есть инвесторам мы предлагали финансировать не отдельные точки, а весь город целиком (заранее обсуждая сколько нужно точек и какой объем инвестиций необходим для того или иного города). Это позволяло нам избегать конкуренции между франчайзи. Ведь каждый из них играл (зарабатывал) на своем поле и не мешал другим игрокам — не перетягивал клиентов на себя. 

Именно благодаря управленческой франшизе нам удалось увеличить собственную сеть и сосредоточиться на формировании ТОП-команды.

Построение гибкой структуры управления

Стоит заметить, что в ходе стремительного роста компании неоднократно менялась не только ее оргструктура, но и состав ТОП-менеджмента. Кому-то не хватало скорости и гибкости мышления, а кому-то мешали сложившиеся ранее установки. 

В моем понимании, хорошему управленцу не важно чем управлять: отделом маркетинга, сектором закупок, или любым другим направлением. Настоящий менеджер должен быть универсалом. Потому что когда компания стремительно растет, его роль в ней может меняться. 

Естественно, что по мере роста Суши Мастера менялась и его оргструктура. И я каждую неделю задавал себе 1 вопрос: какой из ключевых факторов сегодня больше всего влияет на развитие компании? А потом, в соответствии со своим ответом, ставил лучших менеджеров на новые ключевые направления. И это мог быть совсем другой вид деятельности, отличный от того, чем ТОП-менеджер занимался ранее. Допустим, вчера он управлял закупками, а сегодня уже открывает новые точки. Минусом данной системы было то, что состав команды, конечно же, менялся. Однако в этом был и положительный момент. Так как слабые сотрудники уходили, не выдерживая темпа, а их место занимали новые. Впоследствии они и сформировали костяк моей ТОП-команды. Эти люди имели гибкое мышление и быстро адаптировались к новым условиям. Поэтому с ними было очень удобно и эффективно работать. 

Как мы покупали другие бренды и создавали коллаборации

Благодаря управленческой франшизе и качественным изменениям в команде компания благополучно развивались. Однако до того уровня, о котором я мечтал, все еще было далеко. Поэтому я, каждый день, искал пути получения дополнительных инвестиций. Они были нужны нам как воздух. Ведь если их не будет, компания не сможет быстро расти. Потому что, при захвате новых рынков, скорость — это решающий фактор. И чем она больше, тем шире экспансия. 

С привлечением денег я справлялся хорошо. Однако чем больше точек мы открывали, тем больший операционный минус у нас образовывался. И это нормально. Так как, на то, чтобы точка выходила в плюс нужно время. И я начал решать вопрос: как сделать так, чтобы прирасти в новых точках, но не уходить в больший минус из-за молодых точек.

В итоге, я пришел к решению масштабировать компанию за счет покупки других мелких брендов. Это были компании успешно прошедшие 2-ю стадию развития бизнеса (выживание с выходом на регулярную прибыль) и имеющие довольно обширную клиентскую базу в рамках одного города. 

Такая стратегия имела много плюсов. Во-первых, она давала нам возможность экономить средства на открытии новых точек. Во-вторых, у каждой такой точки уже была своя прикормленная аудитория, а значит мы экономили еще и на рекламе. Оптимизируя затраты купленных бизнесов, мы по сути покупали положительный денежный поток (дополнительную прибыль).

Надо сказать, что мы очень долго сомневались и совещались по этому поводу. Мнения ТОП-команды разделились. Расходились они в том плане, что каждый из нас пытался понять: будущее компании за одним большим монобрендом или это будет холдинг с многими, но более мелкими брендами. С одной стороны данная стратегия весьма популярна в мире бизнеса. Так, например, Coca-Cola, помимо торговли одноименным напитком, владеет еще и другими брендами — такими как Fanta и Sprite. И это очень разные по вкусу напитки, что является несомненным плюсом. Так как разнообразие выбора значительно увеличивает охват клиентской базы. На такой же эффект рассчитывали и мы: не нравится Суши Мастер? — не беда. У нас в запасе есть другой бренд и другое меню. И не важно под каким флагом работает заведение — его прибыль все равно достанется нам. Однако естественным минусом данной стратегии являлась значительная расфокусировка в клиентах, рецептуре блюд и общей политике заведения. 

В конечном итоге, после долгих совещаний, мы приняли решение о покупке. И вскоре, на выгодных для нас условиях (за сумму эквивалентную 3 годовым размерам прибыли), мы приобрели 2 бренда: Галерея суши и Мир суши. Надо сказать, что вместе с этими брендами мы получили и их ТОП-менеджеров. Их опыт и деловая хватка оказались очень кстати. Поэтому я, на полном серьезе, считаю наш выбор очень удачным, а сделку супер выгодной. 

После покупки новых брендов, мы активно занялись их развитием. Забегая наперед, скажу, что наша стратегия себя оправдала и мы добились успеха. Под этими брендами у нас работало несколько земных точек. Почему земных? Потому что покупка этих бизнесов натолкнула нас на еще одну интересную мысль: создать не просто бренд, а интернет-бренд. Этим самым мы хотели обеспечить 100% загрузку всех наших ресторанов. Ведь любой ресторан — это производство, которое загружено в лучшем случае на 50%. И если все новые земные точки загрузить на 100%, то у нас будет просто колоссальный прорыв. Поэтому сразу возникла идея: продавать новый бренд онлайн во всех 300 (на тот момент) точках Суши Мастера, находящихся в разных городах. Сказано — сделано. Мы сосредоточились на новых брендах и интернет-рекламе, а также агрегаторах доставки. Благодаря этому нам удалось существенно дозагрузить рестораны и повысить оборот компании. 

Кстати, это была не единственная моя стратегия в тот период. Второй интересной находкой мне показалась мысль: создать коллаборацию с известными артистами, футболистами и блогерами. Однажды я увидел подобный кейс у известной в Дубае женщины-блогера. Это был фуд-бренд. И мне он очень понравился. Поэтому мы заключили несколько договоренностей со звездами и через них начали раскручивать новые бренды под их именами. Имена этих известных людей я сейчас называть не буду. Это уже не важно, так как внедрение этой стратегии для нас оказалось не очень успешным. И в свете последних событий нам пришлось приостановить такие проекты. Но, кто знает, если бы мы пошли дальше с этим, я думаю, что могло бы у нас все получиться и хорошо. Тем более мы видели успешные подобные кейсы и плотно с ними консультировались в этом направлении.

Марафон и спринт в бизнесе

Что же касается влияния усилий сотрудников на увеличение прибыли, то это отдельная тема. Я, например, использую комбинированную стратегию управления. Почему? Потому что в бизнесе есть две дистанции — спринт и марафон

Марафон — это процесс создания системы управления, требующий четкости и последовательности действий, работающих на перспективу. Обычно он влечет за собой расширение штата сотрудников и увеличивает расходы компании. Здесь правило такое: в основе масштабирования бизнеса лежит качественная система управления с регулярными совещаниями, бизнес-процессами, аналитикой и планированием.

Спринт же, наоборот, держит фокус на прибыли здесь и сейчас. Его задача: увеличить ее любыми способами. Причем, как за счет роста продаж, так и за счет сокращения трат.  Здесь правило иное: процессы  это ничто, прибыль  это все! И ради нее можно идти на пренебрежение любыми бизнес-процессами и системами управления.

И чтобы достичь успеха в бизнесе, предприниматель должен балансировать между этими 2-мя совершенно разными подходами, которые порой противоречат друг другу.

То есть необходимо открывать новые точки, строить оргструктуру и отлаживать все бизнес-процессы. И, одновременно с этим, стремиться к увеличению прибыли. Вы спросите: а почему одновременно? Прежде всего потому, что каждая новая точка требует большего количества персонала в компании и более качественной системы управления, снижая при этом прибыль бизнеса. И чтобы процесс роста бизнеса не споткнулся, нужно работать над максимизацией этой прибыли любой ценой. И это очень сложно, но возможно. Главное — держать правильный баланс. 

Как я уже говорил, я всегда ставил команде вкусную цель. Потому что большая компания может развиваться и масштабироваться только в том случае, если все игроки находятся в состоянии азарта. То есть я ставил ТОПам рекордную задачу и если они с ней справлялись, давал хороший процент от результата. Однако, если они недозарабатывали, то я устраивал интеллигентный разбор полетов. И делал я это по своей системе РАД — результат, анализ, действие. То есть брал финансовый и операционный результат, анализировал его и начинал задавать команде неудобные вопросы: почему так получилось? В чем был прокол? Как предотвратить? Что нужно делать в будущем?

Например, однажды, после пикового дня продаж — 8 Марта, я проводил совещание с ТОПами. И мой директор по продажам отчитался мне о рекордных продажах и прибыли. По его словам, она превысила показатель предыдущего года, такого же 8 марта, в несколько раз. Казалось бы, он и его команда — молодцы, если бы не одно маленькое НО… В этот же день, из-за наплыва клиентов, на 2 часа легла CRM-система и работникам пришлось обрабатывать заявки вручную. Узнав об этой ситуации, я задал ключевой вопрос директору: «А сколько бы мы еще могли заработать, если б система выдержала?» И когда он посчитал и назвал мне сумму, я пришел в ужас. Потому что за то время, что система не работала, мы потеряли огромные деньги. А значит, мы проиграли, а не выиграли. В результате я устроил разбор полетов всей команде. И проблема с CRM была устранена, выводы сделаны и подобная ситуация никогда больше не повторялась.

Поэтому примите мой совет: всегда ищите недозаработанную прибыль. Потому что в любом бизнесе она есть. Надо просто уметь видеть ее источники. А это значит уметь задавать качественные вопросы. Приведу вам пример таких вопросов: а чтобы бы было, если бы все продавцы сработали так, как сработал лучший продавец? Или если бы такая хорошая себестоимость не только в одном месяце была, а и во всех других месяцах года? А как бы изменился результат, если бы все рестораны открылись вовремя? И так далее — в том же духе. Поверьте: вы сразу начнете видеть упущенные деньги. 

Захват международных рынков — опыт успехов и поражений

На фоне развития классической и управленческой франшиз наш бизнес рос и захватывал новые рынки. 

Однако, управлять бизнесом — это все равно, что управлять автомобилем. Чем выше его скорость, тем опаснее становится езда. Ведь на раскрутку 1 новой точки и вывода ее в плюс требуется как минимум 6 месяцев. А представьте, что открылось 30 свежих точек или 50. В этот период прибыль компании резко уменьшается. Так как нужно компенсировать этот минус. Возникает вопрос: какими деньгами? В этом случае у собственников есть 2 стратегии. Первая — компания начинает притормаживать и рост бизнеса замедляется, так как количество открывающихся  новых точек ограничено прибылью компании, которая идет на покрытие расходов, связанных с выводом их в плюс. А вторая стратегия — бизнес работает без остановки, точки новые открываются на максимальных количествах и все сопутсвующие убытки покрываются за счет денег инвесторов, а не только прибыли. Поэтому здесь важно соблюдать баланс. Иначе, если слишком разогнаться, в тот момент когда останавливается приток инвестиций от инвесторов, ты легко вылетаешь в кювет. Так как нет денег на финансирование.

Честно скажу, я не сразу осознал эту истину. Поначалу я хотел охватить все возможные рынки и зайти в как можно большее количество стран. И мы пошли на риск — начали стремительную масштабную экспансию. Причем заходили мы в несколько стран сразу. Где-то нас ждал успех как, например, в Украине, Румынии и Венгрии, а где-то нет. Наименее успешными для нас оказались Польша, Китай и Казахстан. Политика нашей компании была такова, что мы уходили из тех стран, где поначалу успеха не было. Хотя я уверен, что раскачка бизнеса в «неудачной» стране — это был вопрос времени, кадров и денег. Рано или поздно мы бы дожали до нужного результата. Но мы решили оптимизироваться тоже. Кстати тут меня балансировала команда, за что ей спасибо. В итоге мы старались делать упор на развитии наиболее успешных рынков. И делалось это в первую очередь в целях экономии. Так как дальнейшая раскрутка бизнеса предполагала большие инвестиции и срок окупаемости их был сложно прогнозируем.

Также значительную роль играла и специфика рынка некоторых стран. Например, Китая. Мы были вынуждены строить политику открытия новых ресторанов отталкиваясь от нее. Где-то наши стратегии срабатывали, а где-то нет. В одних странах сеть росла, а в других не могла развиваться.

Так, например, первой страной, куда мы расширились после России, была Украина. Тут мы попробовали применить другую стратегию, отличную от завоевания российского рынка. То есть в России мы начали с Сибири, а в Украине  решили рискнуть и сразу зайти в столицу. И это, как впоследствии оказалось, было правильным решением. Но первой же нашей проблемой в Киеве стало то, что о бренде там никто не знал. В связи с этим расскажу вам одну интересную историю. 

В 2018 году у нас в Киеве было открыто уже 9 точек и все они минусовали. И мы просто не представляли, что еще нам нужно сделать, чтобы они наконец-то стали прибыльными. Говоря на чистоту, в тот момент нам было очень страшно и мы даже подумывали их закрыть. Ведь открытие новых заведений предполагало дополнительные инвестиции, но где их взять, если все наши  рестораны в городе работают в минус? Однако тогда же, в 2018-м, у нас появился серьезный инвестор, который был заинтересован в управленческой франшизе. Потому что она позволяла ему покрыть весь Киев. И этот инвестор нас, в буквальном смысле слова, спас. Благодаря ему, в 2019 году, сеть объединяла уже 12 ресторанов суши в столице Украины. Причем, когда мы открыли 12-ю точку, все наши заведения в Киеве сразу стали успешными. Даже те, которые до этого минусовали. И срок окупаемости каждой новой точки серьезно сократился. Вот тогда-то я четко осознал известную истину — количество имеет значение. Впоследствии по Киеву у нас был открыт еще 31 ресторан и этот город приносил нам просто сумасшедший результат. 

В целом, охват рынка в Украине у нас был довольно неплохой. Благодаря киевскому успеху, мы смело открывали новые точки во всех ключевых городах страны. И в первые 5 лет компания Суши Мастер Украина сделала продажи в 1 млрд грн. То есть 800 тысяч клиентов купили роллы 2,8 млн раз. Там же мы разработали эффективную и быструю систему доставки. И наше приложение Суши Мастер занимало вторую строчку в украинском App Store (показал на скрине).

Следующей выигрышной для нас страной стала Румыния. Однако рецепт успеха там был абсолютно другой — не такой как в Украине или России. Отступая от темы скажу, что на фоне развития управленческих франшиз, к нам также подключались партнеры, желающие развиваться исключительно по классической франшизе. Именно такой партнер у нас был в Румынии. Это был один крупный инвестор и мы пошли ему навстречу. Поэтому все наши 23 ресторана в Румынии были открыты как раз по этой схеме. Что удивительно — все они оказались довольно успешными. Сами бы мы не пошли в Румынию на тот момент. Но, если появлялся человек, который хотел классическую франшизу в той стране или городе, куда мы пока не планировали идти с управленческой, то почему бы нет. 

А вот в Китае бизнес не пошел. Хотя я очень хотел завоевать и этот рынок. У меня есть ученик, который жил в Китае, знал китайский язык и согласился стать там нашим проводником. И он соблазнил нас этой идеей  — открыть там свою сеть. Поэтому Алексей Павлов туда полетел. И мы открыли там 1 точку в 12-миллионном городе Шэньчжень. И поначалу дела в Китае шли неплохо — первая наша точка оказалась довольно успешной. Поэтому мы открыли 2-й, а потом и 3-й ресторан, которые тут же стали серьезно минусить. Всего в Китае у нас было 5 точек. Но прибыльной оказалась только одна — первая. Мы подождали где-то 1-1,5 года и закрыли все заведения вместе с офисом, который координировал их работу. 

Я считаю, что главной проблемой в Китае стало отсутствие нормального управления. Ну не было у меня сильного ТОП-менеджера, которого можно был бы послать в Китай. Причем, он должен был там жить и работать. Почему сильного? Потому что в чужую страну на стартап надо посылать только «генерала» — «полковники» и «майоры» не годятся. Так как первый этап бизнеса, он самый сложный. Один неверный шаг и можно выйти в минус либо попросту закрыться. Однако свободных «генералов» у меня тогда не было, а оголять другие направления я не мог. На тот момент у нас уже было около 200 раскрученных корпоративных ресторанов и ими тоже кто-то должен был управлять. Плюс не было достаточно инвестиций. Поэтому мы решили, что временно покинем Китай и зайдем туда позже.

Кстати, COVID-карантин мы прошли практически безболезненно. И хотя во многих странах бизнес серьезно просел из-за введенных ограничений, нас это не коснулось. Так как мы и так работали на доставку. К тому же у нас не было ни одного физического офиса и все управленческие вопросы решались удаленно — онлайн. И эти два фактора нас спасли в тот период.

Система управления показателями (СУП)

Я считаю, что в основе нашего успеха масштабирования бизнеса лежит моя Система управления показателями (СУП). И это не просто теория, а методика проверенная на практике. Я лично убедился, что она реально работает! Успех Суши Мастера это доказал.

Хотите подробнее ознакомиться с моей методикой? Тогда приходите ко мне на обучение в Высшую школу управления бизнесом. И смотрите мои видеоуроки, где я подробно о ней рассказываю. Поверьте, положительный результат гарантирован.

Заключение

На сегодняшний момент сеть ресторанов Суши Мастер насчитывает 650 точек в 7 странах по всему миру. А на пике развития компании у нас был охват рынков в 15 странах. География нашего бизнеса включала: Украину, Румынию, Беларусь, Россию, ОАЭ, Азербайджан, Польшу, Литву, Казахстан, Турцию, Молдову, Узбекистан, Венгрию, Португалию, Китай. Мы смогли привлечь около 70 млн. инвестиций и более 10 000 инвесторов. Я считаю, что со своей задачей, как предпринимателя, я, на тот момент, справился хорошо. Сейчас этот бизнес я передал в корпоративное управление. Теперь моя цель — двигаться дальше, строить другие проекты и масштабировать их на весь мир.