Александр Емельянов
В какой-то момент я понял, что бизнес упёрся в потолок. Он работал, приносил деньги, была команда, но дальше определённого уровня не двигался. И я был уверен, что знаю причину: нам не хватает продаж. Значит, нужно больше рекламы, больше клиентов, больше продавцов. Всё казалось логичным.
Но когда я начал разбирать бизнес вместе с Алексом, выяснилось то, чего я вообще не ожидал: я пытался увеличить результат, не понимая, из чего этот результат складывается.
Я знал, сколько зарабатываю. Но не знал, почему.
Алекс начал задавать простые вопросы: сколько звонков делает каждый продавец? Сколько из них результативные? Какая конверсия? Где теряются клиенты? Почему один сотрудник даёт в несколько раз больше результата, чем другой?
И тут я понял, что на большую часть вопросов ответить не могу.
Я знал выручку, расходы, прибыль. Мог сказать, кто из сотрудников хороший, а кто слабый. Но это было скорее моё ощущение, чем управление цифрами.
Например, один сотрудник давал 10–15 результатов, а другие — 3–4. Раньше я бы просто сказал: «Он сильнее». Алекс предложил посмотреть иначе: «А что конкретно он делает по-другому?»
И вот этот вопрос многое поменял. Потому что если человек просто «талантливый», ты ничего не можешь с этим сделать. А если у него есть конкретная модель действий — её можно разобрать, превратить в стандарт и передать другим.
Потом мы нашли ещё одну проблему — рекламу
На рекламу я тратил около 100 тысяч рублей в месяц. Реклама вроде работала, подрядчик показывал отчёты, но Алекс задал вопрос, на который мне снова было нечего ответить:
«Что происходит с этими деньгами после того, как ты их потратил?»
Не просто сколько было показов или заявок, а вся цепочка: реклама → обращения → звонки → продажи → деньги.
Я впервые посмотрел на рекламу не как на отдельный расход, а как на систему, результат которой можно и нужно контролировать.
А потом мы посчитали мою цель
Я хотел выйти на 5 миллионов рублей чистой прибыли в месяц. Раньше это была просто цифра, к которой хотелось прийти. После разбора она превратилась в математику.
При текущей экономике бизнеса нужно было двигаться примерно от 23 продаж в месяц к 90.
И тут стало понятно: вопрос не в том, чтобы сказать продавцам «продавайте больше». Нужно менять саму систему — продажи, рекламу, call-центр, найм, контроль и управление.
Даже проблему с наймом мы перевели из категории «хороших продавцов сложно найти» в конкретное действие: 10 собеседований за неделю.
Вроде простая вещь. Но именно здесь я понял одну из своих главных ошибок: предприниматель очень легко подменяет действие рассуждением.
«Нам нужны хорошие сотрудники». «Надо улучшить продажи». «Нужно разобраться с рекламой».
Звучит правильно. Но бизнес от этих фраз не меняется. Он меняется, когда появляется конкретное действие, срок и цифра, по которой можно проверить результат.
В какой-то момент я понял, что проблема была не только в бизнесе
Я пришёл к Алексу с вопросом: «Как мне развить бизнес?»
А в процессе понял, что сначала мне самому нужно вырасти как руководителю.
Раньше я мог поверить объяснению сотрудника. Теперь хочу сначала увидеть цифры. Раньше пытался контролировать людей. Теперь хочу контролировать систему. Раньше считал, что хороший руководитель должен всё знать и держать в голове. Теперь понимаю, что его задача — построить систему, в которой ему это не нужно.
Сейчас у меня есть цель — 5 миллионов чистой прибыли, понятная математика роста и конкретные показатели, которые нужно контролировать.
Но главное изменение произошло в другом.
Раньше я просто хотел, чтобы бизнес рос. Теперь я понимаю, что именно должно измениться, чтобы этот рост стал возможен.
И, пожалуй, самый неприятный вывод оказался самым полезным: я пытался управлять большим бизнесом теми же способами, которыми когда-то управлял маленьким.
Проблема была не в том, что мне не хватало продаж. У меня не было правильной системы управления, которую мы стали внедрять вместе с Алексом