Лариса Цогоева
У меня был большой детский оптово-розничный центр в Хабаровске. Два магазина: 800 и 400 квадратных метров, команда, поставщики, постоянные покупатели. Казалось бы, бизнес уже достаточно большой, чтобы собственник мог заниматься развитием, а не каждым вопросом внутри компании. Но происходило обратное: я всё больше погружалась в операционку и чем больше старалась держать бизнес под контролем, тем меньше чувствовала себя свободной.
А потом начали падать продажи.
Всё началось с падения продаж...
В один год товарооборот снизился примерно на 15%. В начале следующего года произошло ещё одно падение примерно на 15%. В некоторых торговых центрах поток покупателей сократился на 25–30%.
Я сразу начала искать объяснение снаружи. Конкурентов стало больше, появились федеральные сети и маленькие магазины, изменился рынок. Значит, нужно что-то делать: реклама, Instagram, сайт, радио. Может быть, вообще стоит переехать.
Идей у меня было много. Не было только одного: точного понимания, что именно происходит с бизнесом.
При этом я была уверена, что знаю компанию очень хорошо. Я знала магазины, сотрудников, поставщиков, могла рассказать практически о любой проблеме. Но когда я пришла к Алексу, он почему-то не стал обсуждать со мной ни рекламу, ни конкурентов.
«Сколько покупателей у тебя в каждой точке?»
Алекс начал с вопросов. Сколько покупателей у меня в каждой точке? Какой средний чек? Какая себестоимость? Какие операционные расходы? Как работают отдельные магазины?
Я отвечала, где-то уверенно, а где-то уже не так уверенно. И постепенно стало понятно неприятное: я действительно хорошо знала свой бизнес, но не до конца понимала его экономику.
Я видела оборот, знала продажи, могла сравнить магазины. Но мне было гораздо сложнее ответить на другой вопрос: какая точка действительно зарабатывает, а какая просто создаёт большой оборот, но забирает деньги расходами?
И тут я впервые увидела разницу между «знать свой бизнес» и «уметь им управлять».
Я хотела вернуть покупателей. Алекс сначала заставил меня разобраться в цифрах
До этого падение продаж для меня выглядело примерно так: «У нас стало меньше покупателей. Что будем делать?» Но это слишком общий вопрос.
Почему их стало меньше? Упал трафик? Упал средний чек? Изменилась структура покупок? Выросла себестоимость? Выросли расходы? Проблема в конкретном магазине или во всей компании?
Пока ты не знаешь ответа, любое действие превращается в попытку угадать.
И это стало для меня одним из главных открытий в работе с Алексом. Я привыкла действовать быстро: возникает проблема — нужно что-то делать. А здесь меня сначала заставили остановиться и разобраться, что именно происходит на самом деле, и только потом принимать решение.
Но на этом сюрпризы не закончились.
Оказалось, проблема была ещё и во мне
Когда мы начали разбирать управление, я увидела ещё одну вещь. У меня были руководители, но решения всё равно часто приходили ко мне. Возник вопрос по сотруднику — подключалась я. Что-то происходило в магазине — подключалась я. Руководитель не знал, что делать — решение в итоге принимала я.
И знаете, что самое интересное? Я считала это своей сильной стороной.
Мне казалось: хороший собственник должен быть вовлечённым, должен знать, что происходит, должен уметь вмешаться, если ситуация сложная. А потом я задала себе вопрос:
«А зачем мне тогда руководители, если я всё равно принимаю их решения?»
Ответ был неприятным. Получалось, что я сама приучила компанию зависеть от меня.
Мне казалось, что мне просто нужен сильный директор
Логика была простой: найти хорошего руководителя, передать ему больше ответственности и наконец перестать всё контролировать.
Но оказалось, что найти человека недостаточно. Если собственник не умеет правильно поставить задачу, определить ожидаемый результат, передать полномочия, установить показатели и контролировать выполнение, то очень быстро получается знакомая история: руководитель приходит с проблемой, собственник решает, руководитель снова приходит, собственник снова решает.
И через какое-то время собственник говорит: «Нормальных руководителей вообще невозможно найти».
Хотя проблема может быть не в руководителе.
Проблема в системе управления.
Мне пришлось менять не сотрудников. Мне пришлось менять себя
Одна из самых простых вещей, которую я начала делать по-другому, звучала примерно так: раньше мне приносили проблему — и я начинала её решать. Теперь всё чаще задаю вопрос: «А какое решение ты предлагаешь?»
Если продажи падают, я не начинаю сразу придумывать акцию. Сначала смотрю на показатели. Если руководитель приходит с проблемой, я не обязательно даю ему готовый ответ. Сначала хочу понять, как он сам видит ситуацию и что собирается с ней делать.
Если нужны дополнительные расходы, возникает другой вопрос: «Какой результат мы должны получить за эти деньги?»
На первый взгляд ничего революционного. Но именно из таких вещей постепенно меняется управление.
Самое важное изменение произошло не в таблицах
Я стала по-другому смотреть на свою роль. Раньше я могла гордиться тем, что знаю практически всё и могу решить практически любой вопрос. Теперь понимаю: если без собственника нельзя принять ни одного важного решения, это не сильная сторона бизнеса. Это его зависимость от собственника.
Большой бизнес не становится большим только потому, что у него больше магазинов, сотрудников или оборота. Если вместе с каждым новым уровнем бизнеса собственник получает ещё больше звонков, проблем и решений, то вместе с ростом растёт и его нагрузка.
И в какой-то момент можно обнаружить странную вещь: компания выросла, а свободы у владельца стало меньше.
Я начинала с вопроса о продажах. А пришла к вопросу о свободе
Когда я начинала работать с Алексом, меня беспокоили продажи, конкуренты и эффективность магазинов. Но постепенно вопрос стал другим: как построить бизнес, который может расти, не требуя от меня всё большего количества моего времени?
И для меня это оказалось намного важнее, чем просто вернуть прежний товарооборот.
Потому что теперь я понимаю: бизнес должен становиться не только больше. Он должен становиться более управляемым и менее зависимым от своего владельца.
Раньше я думала, что моя сила как собственника в том, что я могу решить любую проблему.
Сейчас я смотрю на это иначе.
Моя задача не в том, чтобы решать все проблемы компании. Моя задача в том, чтобы построить систему, в которой большинство проблем решается без меня.
Наверное, именно это я сегодня называю свободой.
Не когда у тебя меньше работы.
А когда бизнес может двигаться вперёд, даже если ты не держишь каждую его деталь в своих руках.