Юрий Черниенко
Когда у тебя три работающие точки, хороший поток клиентов и планы открыть четвёртую, легко решить, что ты уже научился строить бизнес.
Именно так я и думал.
У меня была сеть детских салонов красоты в Ростове-на-Дону. Клиенты приходили, родители оставляли хорошие отзывы, дети уходили довольными. Мы уже обсуждали открытие новой точки, а дальше я хотел прийти к франшизе.
Казалось, логика простая: если три салона работают, значит, нужно просто повторить эту модель ещё несколько раз.
Но чем больше я смотрел на бизнес, тем сильнее чувствовал, что что-то не сходится.Проблема была не в клиентах и не в помещениях.
Главным ограничением становились люди.
Самый дорогой ресурс оказался не деньги, а хорошие сотрудники
В детском салоне недостаточно просто найти мастера, который умеет хорошо стричь. Он должен ещё уметь работать именно с детьми. Потому что можно идеально выполнить услугу, но если ребёнок вышел из салона со слезами, родители вряд ли захотят вернуться.
Поэтому требования к мастерам у нас были достаточно высокими. А подходящих кандидатов было немного.
И главное — системного найма у нас фактически не было.
Каждый новый сотрудник становился отдельным проектом: найти человека, провести собеседование, понять, подходит ли он, обучить, адаптировать, дождаться нужного уровня.
Пока у тебя три точки, это ещё можно как-то вытянуть.
Но я начал задавать себе неприятный вопрос:
если мне уже сейчас сложно обеспечить людьми четвёртый салон, что будет, если я захочу десять?
Я пришёл к Алексу именно с этим вопросом. Хотел понять, как двигаться дальше, как открывать новые точки, как подготовиться к франшизе.
Я ожидал, что мы будем говорить о маркетинге, привлечении клиентов, помещениях, новых салонах.
Но Алекс начал совсем с другого.
«Ты хочешь масштабировать бизнес или масштабировать проблемы?»
Этот вопрос заставил меня остановиться.
Потому что до этого я смотрел на масштабирование очень просто: есть работающая точка — значит, нужно её повторить.
Но если внутри этой точки нет системы найма, обучения, контроля качества и управления, то ты не копируешь успешный бизнес.
Ты просто размножаешь его слабые места.
И тогда я впервые посмотрел на свой бизнес не как на три салона, а как на набор процессов.
Как мы нанимаем людей? Кто отвечает за подбор? Как обучаем новых сотрудников? Как проверяем качество? Как руководитель понимает, что мастер работает по стандарту? Что произойдёт, если завтра я сам перестану контролировать этот процесс?
Вопросов оказалось намного больше, чем я ожидал.
И постепенно стало понятно: прежде чем открывать новые точки, мне нужно было сделать существующую модель воспроизводимой.
Я понял, почему франшиза могла стать моей самой большой ошибкой
До работы с Алексом франшиза казалась мне вполне логичным следующим шагом.
Есть работающий бизнес. Есть клиенты. Есть понятная услуга. Значит, можно упаковать модель и передавать её другим предпринимателям.
Но здесь возник главный вопрос: может ли мой бизнес работать без меня?
Если я лично знаю, каким должен быть хороший мастер, сам понимаю, кого брать на работу, контролирую качество, объясняю стандарты и решаю возникающие проблемы, то это ещё не франшиза.
Это мой бизнес, который работает благодаря моему присутствию.
А франшиза должна продавать не моё личное участие. Она должна продавать систему, которая способна воспроизводить результат.
И тогда стало понятно, почему Алекс так много внимания уделял не самим новым точкам, а людям, процессам и управлению.
Не нужно каждый раз искать идеального сотрудника. Нужно научиться создавать нужных сотрудников
Один из самых важных выводов для меня был довольно простым.
Если ты хочешь открыть одну точку, можно надеяться, что найдётся хороший специалист. Если хочешь открыть десять, двадцать или сто точек, надеяться на удачу уже нельзя.
Нужна система.
Нужно понимать, где и как искать людей, как отбирать кандидатов, как обучать новичков, как проверять результат и как доводить человека до нужного уровня.
Получается, масштабировать нужно не только продукт или помещение. Нужно масштабировать способность компании создавать хороших сотрудников.
И здесь я начал по-другому смотреть на свою роль.
Раньше, если возникала проблема, я старался решить её сам.
Теперь всё больше думаю о другом: как сделать так, чтобы в следующий раз эта проблема решалась уже без меня?
Это совершенно другой подход к управлению.
А потом мы начали считать экономику
До этого новую точку я представлял примерно так: сколько нужно вложить, какая будет аренда, сколько клиентов сможем привлечь и когда салон окупится.
Алекс заставил смотреть на это как на экономическую модель.
Сколько клиентов нужно в месяц? Какой средний чек? Какая должна быть выручка? Сколько можно тратить на фонд оплаты труда? Какую аренду выдержит точка? Где находится точка безубыточности? Сколько времени понадобится новому салону, чтобы выйти на нормальную загрузку?
По одной из точек мы, например, считали модель примерно на 600 клиентов в месяц при среднем чеке около 7 долларов. Это давало порядка 4200 долларов выручки и около 1500 долларов операционной прибыли.
Новая точка требовала вложений около 6000 долларов, и уже было важно понимать не просто «хотим ли мы её открыть», а какую экономику она должна показать и за счёт чего к ней прийти.
И в этот момент вопрос «открывать ли ещё один салон?» перестал быть вопросом желания.
Он стал вопросом математики.
Я пришёл за четвёртым салоном, а начал строить систему
Самое важное изменение произошло не в самих салонах. Оно произошло в моём отношении к масштабированию.
Раньше я рассуждал примерно так: работает одна точка — открываем вторую. Работают две — открываем третью. Есть три — значит, пора открывать четвёртую.
Теперь я понимаю, что количество точек само по себе ещё ничего не говорит о качестве бизнес-модели.
Можно иметь несколько работающих салонов и при этом оставаться человеком, без которого всё начинает рассыпаться.
Настоящая проверка начинается тогда, когда ты можешь повторить результат снова, а затем ещё раз — уже не за счёт личного контроля собственника, а благодаря системе.
Именно поэтому сегодня я смотрю на рост иначе.
Мне уже недостаточно вопроса: «Как открыть ещё одну точку?»
Мне гораздо интереснее другой: «Что должно быть настроено в компании, чтобы десятая точка работала так же качественно, как первая?»
Потому что открыть четвёртый салон — это просто рост.
А создать систему, которая позволяет открывать десятый, двадцатый и дальше, не превращая собственника в главное узкое место компании, — это уже масштабирование.
И, пожалуй, именно здесь я впервые по-настоящему понял разницу между бизнесом с несколькими точками и системой, которая способна создавать новые точки снова и снова.